Forskning: Framgångsrika ledare går på magkänsla

Inom industrin finns en övertro på att SWOT-analyser och avancerade mätverktyg ger ett fullgott beslutsunderlag inför stora, strategiska investeringar. Så pass att besluten riskerar att slå fel ­­– vikten av gott mänskligt omdöme är lätt att missa i sammanhanget.

Det menar forskarna Michael Grant och Fredrik Nilsson, som i en ny bok lyfter fram magkänslans betydelse för ett lyckat ledarskap.

”Den som tror att avancerade modeller exempelvis ligger bakom framgångsrika förvärv har fel. Företagsförvärv innehåller alltför många okända faktorer i en dessutom rörlig omvärld för att kunna fångas i ett excel-ark. I stället är det många års erfarenhet av förhållanden i branschen i kombination med analys som ger bäst resultat”, säger Fredrik Nilsson som är professor i företagsekonomi vid Uppsala universitet.

I sin bok Intuitive expertise and financial decision-making presenterar forskarduon nya, och för många säkert förvånande, perspektiv på hur chefer på använder sin ”intuitiva expertis”, det vill säga förmågan att utan omedelbar intellektuell analys dra nytta av stor erfarenhet och djupa kunskaper inom ett specialområde. Det är en process som kan vara svår att sätta ord på.

”Det är inte samma ogrundade känsla som novisen har. Det är alltså inte fråga om kvalificerade gissningar. Intuitiv expertis är något du utvecklar och förfinar under ditt arbetsliv genom övning och reflektion, genom att göra misstag och lära dig. Det är egentligen ingen skillnad på hur den lärs in när det gäller ledarskap och för exempelvis professionella schackspelare”, säger Michael Grant, universitetslektor vid Uppsala universitet.

Detta enligt forskarnas empiriska intervjustudie med tolv högpresterande chefer inom svensk industri, var och en med över 20 års erfarenhet av tunga finansiella beslut.

Deras forskning visar att chefer som framgångsrikt förlitar sig på sådan intuitiv expertis inför viktiga beslut, inte alltid ens är medvetna om vad eller hur de gör. Ibland ångrar de att de inte lyssnat mer på magkänslan.

En av de intervjuade toppcheferna beskriver en ibland konfliktfylld relation mellan intuition och hårda data: ”Jag menar, anmärkningsvärt ofta har det varit så att beräkningarna sagt ja medan magkänslan sagt nej. Och olyckligtvis är det när magkänslan säger ifrån, som det verkligen misslyckas. Även när kalkylerna ser bra ut.”

Bland det mest uppseendeväckande som kommer fram i studien är chefernas beskrivning av hur siffrorna i ett beslutsunderlag enkelt kan manipuleras för att uppnå vissa, redan förutbestämda resultat inför exempelvis ett styrelsemöte för att styra ett beslut i en viss riktning.

I sådana lägen kan beslutsfattare med god intuitiv expertis vara guld värda i verksamheten. Siffror är trots allt bara siffror – om välgrundad känsla och erfarenhet säger att scenariot är orealistiskt och riskerar leda till fördärv är det läge att trycka på bromsen, även om beräkningarna utstrålar optimism.

”Ju mer erfaren du blir, och ju mer expertis du samlar på dig, desto mer törs du förlita dig på magkänslan”, som en av cheferna uttrycker det i studien.

Ytterligare en av intervjupersonerna, en finansdirektör, menar att god magkänsla är ett utmärkande drag bland människor som gör karriär och klättrar till höga chefsposter:

”Det är lättare för dem som har förmågan att ta intuitiva beslut med viss träffsäkerhet.”

Betyder då detta att magkänslan alltid har rätt? Nej, så långt vill forskarna inte sträcka sig.

”Det är klart att beslut kan bli felaktiga även med intuitiv expertis. Daniel Kahneman och hans forskarkollegor har visat att vi kan ha övertro på vår egen expertis, och vara dåliga på att intuitivt lösa statistiska problem. Men i de situationer vi har studerat är beslut baserade på både intuitiv expertis och analys bättre än beslut som enbart baseras på analys. Ingen av cheferna vi intervjuat anser att enbart modeller och beräkningar styr deras beslut”, säger Fredrik Nilsson.

Frågan är då vilken roll människans omdöme och känsla får framöver, i ett arbetsliv som blir alltmer digitaliserat och maskinstyrt.

I oktober expedierades den första helt igenom digitala tingsrättsdomen i Sverige, medan Högsta domstolen just börjat använda en AI-robot för översättning av domar och beslut. I forskarvärlden finns på sina håll en tro på att avancerad teknik ska ersätta mänskliga experter inom finans, revision och redovisning.

Michael Grant och Fredrik Nilsson är skeptiska – den gömda, svårgripbara kunskap som utgörs av den mänskliga intuitionen är inte enkel för maskinerna att härma.

”Skulle roboten visa sig vara överlägsen så kommer den göra jobbet, men det är inte sannolikt inom överskådlig framtid. I en komplex värld behövs fortfarande människor som har förmågan att genom beprövad erfarenhet och reflektion uppnå den magkänsla som leder rätt vid svåra beslut”, säger Fredrik Nilsson.

Går det att skärpa sin intuitiva expertis som beslutsfattare, och i så fall hur?

”Det är som med all annan inlärning. Övning och reflektion, tillsammans med andra experter och över tid. Många känner till Anders Ericssons studier om 10 000 timmar, som har tolkats som att man kan helst kan bli expert på nästan vad som helst med så många timmars träning. Och det stämmer på så vis att det inte finns genvägar. Det handlar alltid om hårt arbete som kombineras med handledd övning. Talang är dessvärre överskattat för att nå framgång”, säger han.