forskning-matta-2
Illustration: Kristin Lidström

Forskning: Så får du din grupp att lyfta

Trodde du att en grupp blir lika smart och välpresterande som summan av alla deltagarnas intelligens och förmåga? Så behöver det inte alls vara. I stället är det ofta helt andra faktorer som avgör hur effektiv en grupp blir.

Vad händer om du låter två grupper av människor, där den genomsnittliga intelligensen i båda grupperna är lika hög, göra varsitt intelligenstest?

Rent logiskt borde vi kanske förvänta oss att resultatet i båda grupperna skulle bli någorlunda lika med tanke på att den genomsnittliga intelligensen är densamma. Men så är det inte. Forskning visar nämligen att det är helt andra faktorer som avgör hur väl gruppen kommer att prestera.

Ett sätt att beskriva gruppens förmåga är begreppet kollektiv intelligens. Kollektiv intelligens handlar om hur mycket av den kunskap som gruppmedlemmarna tar med sig in i gruppen som kommer till användning. Ju mer av gruppens kunskap som används, desto högre blir den kollektiva intelligensen.

”Definitionen av en effektiv grupp är att den har ett väldigt högt utnyttjande av tillgänglig kunskap. Det är fortfarande inte säkert att medlemmarna gör rätt, men de levererar in väldigt mycket av sitt kunnande”, säger Philip Runsten, forskare på Handelshögskolan som tillsammans med Andreas Werr skrivit boken ‘Kunskaps-integration: Om kollektiv intelligens i organisationer’.

Det som avgör hur mycket av kunskapen som gruppen kommer att använda sig av handlar till stora delar om fyra faktorer:

Det som avgör hur mycket av kunskapen som gruppen kommer att använda sig av handlar till stora delar om fyra faktorer

 1. Hur problemet som gruppen arbetar med är definierat.

 2. Hur väl gruppmedlemmarna läser av varandra.

 3. Hur gruppens så kallade talmönster ser ut.

 4. Hur mycket energi de lägger på att förhålla sig till varandra.

1. Hur problemet är definierat

I den bästa av världar är beskrivningen av problemet tillräckligt komplex för att vara rättvisande, men inte så detaljerad att den blir överväldigande. Det fungerar ungefär som en karta. Om den har för få detaljer kommer den inte att vara till någon hjälp och om den är för komplex är det lätt att förlora sig i alla detaljer.

”Har du en riktigt bra karta kan du navigera med en högre precision än om det är någon som bara har ritat ut ett berg och en flod och så vidare”, säger Philip Runsten.

En förutsättning för att problembeskrivningen ska bli så bra som möjligt är att gruppmedlemmarna själva får definiera problemet. Detta eftersom det är de som sitter inne med specialistkunskapen.

”Du kan inte längre komma in som chef och säga att ’det här är våra ramar, nu ska vi skapa intelligens utifrån dem’, eftersom du riskerar att ha missat någonting i ramsättningen som någon annan kunskapsbärare hade insikt i.”

Läs också: Snällhet skapar drömteam enligt Google-studie

En anledning till att det inte är chefen som ska definiera problemställningen är att han eller hon oftast inte själv är expert och därför saknar den kunskap som krävs för att beskriva problemet på ett bra sätt.

matta-detalj

2. Hur gruppmedlemmarna läser av varandra

För att gruppens samlade kunskap ska komma till sin rätt är det också viktigt att gruppmedlemmarna kan läsa av varandra.

”Den faktor som vi i dag känner till som ger högst intelligens i grupper är deltagarnas förmåga att avläsa varandras känslo-stämning. Det gäller hela tiden att följa med i vad man får för reaktioner och hur man reagerar själv”, säger Philip Runsten.

Ett sätt att mäta förmågan att läsa av en annan person är att använda ett så kallat RME-test. Ett RME-test är ett instrument som går ut på att tolka olika typer av signaler i ansiktsuttryck.

Det har då visat sig att grupper med ett högt snitt på ett sådant test, det vill säga där förmågan att läsa av varandra är god, också är mer effektiva.

3. Talmönster

Ett talmönster är en beskrivning av hur kommunikationen i en grupp ser ut och i vilken mån den upprepar sig och bildar mönster.

Det bästa för en grupps kollektiva intelligens är att kommunikationen är mer eller mindre kaotisk och att det inte går att urskilja några tydliga mönster. Ju mer kaotiskt samspelet är, desto mer innebär det att gruppmedlemmarna använder varandra och varandras kunskap.

”Ser mötet ut så att 90 procent av allt prat kommer från en person och så är det två som kommenterar, då har du ett talmönster. Sedan kan du tänka dig ett mönster där alla pratar och reagerar på varandra. Då får du ett väldigt komplext mönster och det är det du borde förvänta dig om det är personer som kan olika saker och som ska hantera en komplex företeelse”, säger Philip Runsten och fortsätter:

”Men om problemet är komplext och du har människor som antas kunna olika saker, men du får ett talmönster som börjar uppvisa en regelbundenhet över tiden, då har du problem.”

4. Hur mycket energi gruppen lägger på att samspela

En faktor som påverkar talmönstret är i vilken utsträckning gruppmedlemmarna fokuserar på hur de uppfattas av de andra i gruppen. Det påverkar nämligen hur mycket energi de måste lägga på att samspela med varandra. Effektiva grupper fokuserar i regel mindre på relationerna i gruppen eftersom det finns en grundläggande trygghet.

Läs också: Chefer leder inte som de tror

De flesta människor kan inte helt och hållet stänga av tankarna på hur de uppfattas av andra. Som människor måste vi hela tiden förhålla oss till vår omgivning, annars skulle vi bete oss märkligt. Det är inte något konstigt i sig. Däremot blir det problematiskt när detta tar för mycket energi och stör vårt fokus på annat.

Ett exempel på detta kan vara om vi pratar med någon som vi inte känner speciellt väl och börjar närma oss ett känsligt samtalsämne som vi vet att den andra personen har en avvikande uppfattning om.

”Precis när jag säger det där känsliga så fnissar en annan person till. Eftersom jag är upptagen med att prata så vet jag inte vad det där fnisset betyder. Men min hjärna kommer att börja tänka ’oj, fnissade han åt mig?’. Nu tar det inte längre tio procent av min hjärnkapacitet utan betydligt mer”, säger Philip Runsten.

Ju mer gruppmedlemmarna måste fokusera på hur de uppfattas av de andra, desto mindre blir det över till att fokusera på själva uppgiften som de är satta att göra.

”Det finns studier som antyder att en genomsnittlig arbetsgrupp över tid lägger knappt 40 procent på att hantera själva uppgiften, det vill säga det som gruppen är samlad för. Samtidigt är ungefär lite drygt 60 procent beteenden som går att koppla till de standardmänskliga beteendena fight, flight och freeze som handlar om att underhålla en social situation.”

I effektiva grupper ligger siffran på 76 kontra 24 procent, det vill säga knappt en fjärdedel av tiden läggs på de interpersonella aspekterna och hur vi uppfattar andra personer i gruppen. I stället fokuserar gruppmedlemmarna på uppgiften.

”Det finns inget som tyder på att den typen av grupper jobbar hårdare eller mår sämre, tvärtom. De jobbar inte mindre, men med en mindre belastning”, säger Philip Runsten.

En sak som påverkar hur trygga gruppmedlemmarna känner sig är det som brukar kallas P/N-tal. Det är ett mått på hur mottaglig en person är för det som någon annan säger.

P står för positivity och N står för negativity. Enkelt uttryckt innebär ett högt P-tal att personen som lyssnar tar till sig vad den andra personen säger, oavsett om han eller hon håller med eller inte. Ett högt N-tal innebär att personen slår ifrån sig vad den andra säger utan att reflektera över det.

”I en studie som gjordes 2014 lät de personer ha ett kunskapsintensivt möte. Då kom de fram till att när en person hör fakta som motsäger den uppfattning som han eller hon hade före diskussionen, behandlas det på samma sätt som helt irrelevant information, ungefär som om någon säger ’vilket fint väder vi har’”, säger Philip Runsten.

Relaterade artiklar

ledarvd
Beslutsfattande

4 saker varje lyckad vd gör

Nu har forskningen sagt sitt. För att bli en framgångsrik vd finns det 4 egenskaper som är extra bra att ha.

Stressforskaren Sören Hjälm utbildar chefer och ledare om stress hos Consensus. Foto: Pavel Koubek
Annonssamarbete Chef + Consensus

Lär dig kontrollera ditt ledarskap vid stress

Stress kan förgifta ditt ledarskapsbeteende. ”Chefer behöver träna på att hantera tuffa situationer”, säger stressforskaren Sören Hjälm som utbildar chefer hos Consensus. Lär dig fatta rätt beslut – inte beslut som styrs av stress.

temp
Arbetsmiljö

Så blir chefen en friskfaktor

Tjänstemän blir allt nöjdare med jobbet, men också sjukare. Det visar TCO:s nya rapport Friskt jobbat – allt att vinna. Gott ledarskap omnämns som särskilt viktig för att förebygga ohälsa. Här är åtta punkter som karaktäriserar det.
forma
Delegering

Så låter Google medarbetarna forma sina jobb

Forskning visar att den som får påverka sina arbetsuppgifter och delvis utforma sin egen tjänst är gladare och mer effektiv på jobbet. Dessutom är flexibilitet ett naturligt inslag för att främja innovation. På engelska kallas metoden job crafting.
team-overleva
Delegering

Lyckas jobba i ett underpresterande team

För alla som någon gång hamnat i ett team med gruppmedlemmar som inte levererar. Här är tre tips för att få alla att prestera på topp – tillsammans.
stjarne
Delegering

Så jobbar Hanna Stjärne, vd SVT, med innovation

Fråga varför, säg ja och ligg på. Det är SVT:s vd Hanna Stjärnes metod för att få sina medarbetare att leda förändringsarbetet.
Viktoria Lindhé på &frankly Foto: Martina Huber
Annonssamarbete Chef + &frankly

Det här gillar medarbetare allra mest med chefen

När medarbetare ska berömma sin chef är det tre egenskaper som oftast lyfts fram.
Det finns också områden där många tycker att chefen borde vässa sig.

Delegering

Vad ska jag göra med oengagerad medarbetare?

Vad ska man göra med en medarbetare som inte kommer i tid, inte levererar resultat och är allmänt oengagerad? Läs Birgitta Ahltorps råd.