Förändringsarbete

Om förändring
”Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så vådligt att leda,
ingenting så osäkert till framgång, som att söka införa en ny tingens
ordning.
Den som förändrar får nämligen som motståndare alla dem som lyckats
väl i de gamla spåren och endast ljumma försvarare i dem som kan tänkas
fungera i nya.”
Machiavelli 1469

Stabilitet kontra utveckling
En organisation är uppbyggd för att skapa hög produktivitet och inte för
kontinuerlig anpassning. I detta ligger en motsättning, som utgör en av ledar-
skapets kardinalutmaningar. Stabiliteten är kostnadseffektiv. Den medför att
produktionsapparaten kan strömlinjeformas, vilket möjliggör långa serier och
låga styckekostnader i alla typer av verksamheter. Från näringslivet ligger det
nära till hands att hämta exemplet från  Fords situation på 1920-talet.

Det påstådda uttalandet av Henry Ford, att kunderna kunde få vilken färg som helst
på bilen bara den var svart, symboliserar tillsammans med det löpande bandet den
höga produktivitet som kan uppnås under perioder av synbar stabilitet.
Exemplet med Ford är bra då det i sin förlängning, illustrerar sin motsats,
dvs. våndan av en rigid produktionsapparat i en situation då förändring behöver
vidtas.  General Motors VD, J.P. Sloan, utformade affärsidén ”GM ska tillhanda-
hålla en bil för varje plånbok och för varje behov”. Detta differentierade utbud
från General Motors blev ett dödligt hot för Ford som tappade marknadsandelar
dramatiskt och var nära konkurs.

Exemplet illustrerar den strömlinjeformade organisationens lycka och vånda.
I situationer av omvärldsstabilitet verkar den effektiva produktionen för ökad
produktionsrationalitet, vilket ökar lönsamheten och i andra sammanhang
möjliggör hög effektivitet. I situationer av ändrade omvärldsbetingelser blir den
effektiva organisationen en kvarnsten. Kapitaltyngd, organiserade processer eller
uppbyggd kunskap utgör då ett hinder för förändringsarbete.
Konklusionen av detta är att balansen mellan en rationell produktionsapparat
i en fast organisation samt flexibilitet för lättrörlighet då omständigheterna så
kräver är en av ledarskapets huvudpunkter.

Samhällsutvecklingens inverkan på förändringsarbete
För bara något drygt decennium sedan präglades svenskarnas inställning till livet
av krav på stabilitet och ett starkt motstånd till förändring. Det är svårt men
nödvändigt att bedriva ett proaktivt förändringsarbete av karaktären ”om vi inte
redan nu företar åtgärderna A, B och C, så kommer vi att om två år att hamna i en
utomordentligt prekär situation, som innebär risker för verksamhetens fortlevnad”.
Istället är det så att åskmolnen måste hopa sig vid horisonten och hotbilden
synas tydligt för att någon förändring skulle vara möjligt

Det kan vara bra att göra åtskillnad mellan insiktströghet och manövertröghet.
Ofta ställer man sig frågan varför en organisation inte förändras trots att insikten
av förändringsbehovet är uppenbar. Strategiprocessen syftar till att skapa insikt
om behovet av förändringar för att överleva och bli framgångsrik i framtiden.
Själva den rättrådiga processen förmedlar denna insikt inom exempelvis en led-
ningsgrupp. Det jag ovan kallade manövertrygghet innebär den ofta besvärliga
och arbetsamma övergången från tanke till handling. Insikt om förändringsbe-
hovet och igångsätta själva förändringsarbetet är sålunda nyckelfrågor.

Expansion – omorientering –  kontraktion
Det är stor skillnad mellan förändringsprocesser i de olika situationer som rubri-
ken omfattar. Expansion är positivt och innebär nya möjligheter.
Omorientering kan innebära en positiv upplevelse efter en inlärning av nya
rutiner, men medför ofta kortsiktigt negativa inslag.
Kontraktion medför nästan alltid negativa effekter genom att människor fri-
ställs eller kapital förstörs.

Inför ett förändringsarbete är det bra att veta varför någonting ska göras, vad
som ska göras, hur det ska göras och när aktiviteterna ska genomföras, dvs. att
förstå och kunna agera konsistent i förhållande till en förändringsprocess.
När det vardagligt talas om förändring, tycks man anat att det handlar om
något slags förbättring. För vem är det en förbättring? Varför görs det över
huvud taget? Av vem/vilka genomförs förändringen? Å vems vägnar? Hur har
mandatet uppkommit? Ju klarare svar på dessa frågor, desto lättare blir det att
förbereda sig för förhandlingar eller förbereda sig inför sökandet av situationer,
där de inblandade parterna har något att vinna totalt.

Följande referensram bildar utgångspunkter:

• Kontraktion Omorientering Expansion
• Nedläggning
• Utträde ur marknad
• Produktnedläggning
• Felinvesteringar
• Strategimisstag
• Outsourcing
• Felaktiga resurser
• Människor, kostnader, kapital
• Ändrad efterfrågan
• Ändrad konkurrens
• Etablering av enhet
• Förvärv
• Ny marknad
• Nya produkter

Det är stor skillnad mellan olika förändringssituationer beroende på deras bety-
delse för de människor som är inblandade. Begreppet förändring är såtillvida
inte särskilt ändamålsenligt. Det utgör något slags diffust samlingsbegrepp för
en rad sinsemellan olika situationer, där människor och organisationer reage-
rar mer eller mindre dramatiskt. Förändring innefattar såväl förbättring som
försämring och värdemässigt neutrala situationer. Neddragningar av olika slag
utgör självfallet påfrestningar av särskilt stora slag.

Att lyckas med förändringsprojekt
Förändringsarbete kan förstås bedrivas med hjälp av samma devis som ledde
Ignatius Loyola att via jesuitorden sprida katolska kyrkans läror, nämligen ”Ända-
målet helgar medlen”. Skillnaden mellan läget 1534 när han bildade sin förening
och dagens värld är kanske trots allt påtaglig.

Nedan ger jag några riktlinjer för att lyckas med förändringsprojekt. Män-
niskor har en naturlig och förnuftig instinkt att värdera åtgärder efter hur det
faktiskt blir. Låt därför organisationen syna förändringen genom att låta prak-
tiska och tydliga saker hända under projektets gång. Se till att alltid ha en positiv
nyhet på gång, så att publiken inte glömmer projektet. Det blir då svårare och
svårare att göra come back.

Beskriv målen utifrån ”kundnytta”
Människor har, som tidigare nämnts, behov av att få mening i tillvaron.
Människor är dessutom kloka. Om det fi nns en vettig koppling mellan vad
som förväntas av en och kundens nytta ställer man gärna upp på förändringar.
Begreppet kund är här tolkat i vid mening.

Gör enkla program
Använd vanligt språkbruk och krångla inte till det med en massa värdeladdade
politiska eller akademiska ord.
Låt utveckling ske i arbetsorganisationen
Den som får jobba med sina egna frågor, som man ändå tänker på under dagens
normala 8 timmar, ser lättare relevansen av det större programmet.

Starta i liten skala
Om något radikalt nytt ska prövas är det bra att gå försiktigt fram, utan att fl agga
för mycket med förändringen. Sker så kommer människor tro att det är något
extra märkvärdigt och blir därmed oroliga över att de inte ska klara av det eller
att världen blir så mycket bättre med det nya. Den lilla skalan gör att det går att
vänja sig gradvis vid det nya och att sköta balansen mellan enkelhetsbehov och
nyfi kenhetsbehov.

Diskutera löpande frågor kontinuerligt
Tas frågor löpande upp när de är aktuella, kommer de att kännas angelägna och
de anställda känner att chefen respekterar deras frågor. När de sedan kommer
upp igen, får de anställda förnyad inspiration att ta tag i dem.

Gynna spontan spridning
Om en anställd kommer till chefen och säger att denne vill göra som de andra
i E-enheten, så ska chefen, om han är klok, säga : Javisst, var så god. Blir svaret
att man får vänta till dess projektet når den egna avdelningen, tappas intresset
omedelbart.

Företagsledningen och facket anser att det har varit lyckat
Om detta är fallet, kommer de att sprida positiva förväntningar i verksamheten.
Som projektledare är det därför viktigt att hålla dem såväl informerade som
engagerade i projektet. Varken fack eller företagsledningen gillar överraskningar.
Båda gillar att ta poäng på sådant som de känner sig involverade i.

Intresse i företaget gör att idéerna sprids vidare spontant.
Har man lyckats få upp intresset i fack och företagsledning för verksamheten,
kommer även andra att intressera sig. De fl esta ägnar gärna tid åt sådant som
bidrar till deras karriär. Och det som bidrar till karriären är sådant som är viktigt
för företagsledningen.

Resultaten kan jämföras med beprövade metoder
Den som kan jämföra resultaten med beprövade metoder, står sig stark när de
konservativa krafterna kommer fram ur sina gömmor. Går det inte att göra det,
kommer det att fi nna alla möjliga skäl till att resultaten är munväder och all-
männa fantasier.

Välj rätt projektledare
Om chefen inte ska köra projektet själv, välj då en projektledare med bred prak-
tisk förankring. Ge denne därefter precis de mandat han/hon behöver, så att
nödvändiga beslut kan tas under gång.
Nedan återges en tablå över vilka parametrar som lämpligen kan utgöra en
meny för utformning av en förändringsagenda.

Parametrar i förändringsarbete

1. Strategiklarhet
2. Organisation
3. Tidsaxel
4. Språng- eller gradvis
5. Expansion eller
kontraktion
6. Förändrade uppgifter
7. Måltydlighet
8. Effektivitet
9. Prestationskrav
10. Delaktighet
– rättrådig process
11. Ledarskap
12. Kompetensbehov
13. Målnedbrytning
14. Behov av vision/
ambition
15. Centralt/decentralt
16. Processmodellering
17. Managementsystem
18. Managementutveckling
19. System
20. Kultur
21. Kommunikation

Förändringsarbete har blivit en populär synonym för strategiutveckling. Den
intresserade läsaren anmodas därför vänligen att ta del av den del av boken som
behandlar strategi. Läs mer under Förändringsledning.