Chefs undersökning: Nya konflikter efter pandemin

”Min svåraste konflikt hittills som chef har varit återgången till kontoret efter pandemin. Många medarbetare ville fortsätta med distansarbete i högre utsträckning än vad som är möjligt utifrån verksamhetens behov.”  

”Vi tillät inte en medarbetare att jobba hemifrån under pandemin på grund av risk för alkoholmissbruk. Beslutet togs för den anställdes skull, men det blev en svår konflikt då den anställde kände sig orättvist behandlad.”

”En högre chef har utan att förstå det äventyrat och inkräktat på mitt mandat och i min roll.”

Så svarar några av Sveriges chefer när vi frågar om deras svåraste konflikt hittills under karriären. Svaren har fullkomligt vällt in. De handlar om svaga högre chefer, sexuella trakasserier, narcissistiska medarbetare, maktspel, otydliga mandat, mobbning, felaktiga omorganisationer, anställda som vägrar inse att de inte gör sitt jobb. 

Av de totalt 934 chefer som deltagit i undersökningen har över 500 personer öppenhjärtigt berättat om sina värsta konflikter, och också lämnat massor av tips på hur man gör för att lösa dem.

Det här är onekligen en fråga som engagerar. Och som är mer aktuell än någonsin.

Pandemin, distansarbetet och nu återgången till kontoret har spätt på den outsinliga ström av skav, bråk och konflikter som alltid uppstår på en arbetsplats. 

En femtedel av cheferna säger att konflikterna har ökat efter att vi börjat återvända till kontoren. De fem främsta konflikthärdarna är hybrid- och distansarbete, samarbetssvårigheter, fler individuella krav, högre arbetsbelastning och minskat engagemang. 

Organisationspsykologen och författaren Tor Wennerberg, som arbetar med grupputveckling och konflikthantering på konsultbolaget Indea, är inte förvånad.

”Pandemin har varit en stor förändring, en stor omställning. Vi har tappat något av vår sociala förmåga i de digitala kanalerna”, säger han.

Cheferna själva verkar dock ha blivit klokare. De har faktiskt färre konflikter än när Chef gjorde samma undersökning för fem år sedan. 2018 hade 52 procent av cheferna konflikter en gång i månaden eller mer. I dag är det bara 42 procent. 

Men konflikthanteringen tar ändå en hel del av deras tid. Åtta av tio chefer lägger upp till två timmar i veckan på att medla och reda ut osämja mellan olika medarbetare. 

”Det tar inte bara tid, det tar resurser, påverkar prestation och mående. Tänk vad mycket kraft, energi, motivation och arbetsförmåga vi kan rädda genom att ta tag i frågorna i tid.”

Det säger Patrik Nyström, arbets- och organisationspsykolog som ger ut nyhetsbrevet Arbetslivets psykologi. 

Amerikansk forskning av Susan Wheelan, professor i psykologi, visar att olösta konflikter minskar effektiviteten i en arbetsgrupp. Inte nog med att det tar längre tid att få saker gjorda, kvaliteten på arbetet sjunker också. 

Den brittiska arbetslivsorganisationen Acas uppger i en rapport från 2021 att 485 000 människor i Storbritannien beräknas säga upp sig varje år som ett resultat av olösta konflikter. 874 000 personer har sjukfrånvaro av samma skäl. Kostnaderna för rehabilitering och rekrytering i spåren av olösta konflikter uppskattas till uppemot fem miljarder kronor om året. 

”Det är fruktansvärt jobbigt att vara chef och stå i frontlinjen för dessa angrepp. Men det gäller att stå kvar, hänga i och visa att ’jag ger mig inte’. Och att vara övertygad om att det går att förändra. Annars är det bättre att ge upp och gå vidare för det är inte värt att må alltför dåligt och bli sjuk av ett jobb”, säger en av cheferna i undersökningen.

Patrik Nyström betonar chefens viktiga roll som förebild. Genom att själv kommunicera öppet och tydligt, berätta vad man har för behov och vad man önskar, kan man också få medarbetarna att göra detta. För även de har ansvar för att hålla sig själva i balans. Om något skaver är det upp till var och en att ta tag i saken och antingen göra sin röst hörd eller acceptera rådande omständigheter. 

”Om man inte tar upp det som skaver har man inte heller rätt att klaga. Chefens uppgift är att se till att klimatet är sådant att medarbetarna vågar, men också att informera om vilka vägval som finns när man blivit osams med någon”, säger Patrik Nyström, som nämner begreppen ’flaggningsplikt’ för medarbetare och ’åtgärdsplikt’ för chefen när han är ute och pratar på företag.

Med flaggningsplikt menar han att medarbetare måste uppmärksamma chefen på det som inte är bra. Åtgärdsplikten handlar i det här fallet om att ta tag i frågan och se om det är något som behöver åtgärdas. 

Hans erfarenhet är också att skav ofta uppstår kring roller och uppgifter: 

”Lika naturligt som det är att klargöra detta vid en nyanställning borde det vara att göra det lite då och då eftersom nya uppgifter och gruppkonstellationer ständigt uppkommer.” 

Kunskapen verkar dock finnas där ute i chefskollektivet. Tor Wennerberg tycker att det mest intressanta med hela undersökningen är de bra och kloka tips som cheferna delar med sig av kring konflikthantering. Och han bekräftar just det som många chefer skriver:

”Det är avgörande att i en ledarroll våga ta tag i konflikter när de uppstår.”

Och samtidigt tillägger han att vi måste ha medkänsla med oss själva, för vi är rädda för konflikter. Vilket är anledningen till att så många ändå väljer att ducka. Mer än hälften av cheferna uppger att de låtit bli att ta i en konflikt som de vet att de borde ha tagit i. Fem procent erkänner att de har gjort det mer än en gång. 

Det finns generellt en otillräcklig förståelse, menar Tor Wennerberg, för hur vi utvecklar relationer och arbets­relationer. För å ena sidan är vi människor fantastiska på att samarbeta. Vi använder vår mentaliseringsförmåga, förmågan att se sig själv utifrån och andra inifrån, för att förstå både våra egna och andras känslor och reaktioner när vi strävar mot gemensamma mål och sätter dem före våra egna intressen. Å andra sidan drar våra egenintressen åt andra håll, och det uppstår friktion.

Man ska räkna med det, och se det som något bra, för konflikter är inte enbart av ondo. Som ledare måste man våga gå emot den naturliga impulsen att undvika konflikter och i stället se det som en resurs.

”Paradoxen är att det är just konstruktivt hanterade konflikter som utvecklar tillit och skapar utveckling. Konflikter är också ett tecken på att man har lyckats få in olikheter, och att gruppen börjar bli trygg. Skav och friktion hjälper oss att utveckla våra relationer, vilket på arbetsplatsen också leder till verksamhetsutveckling.”’

Om undersökningen:

Webbaserad enkät som besvarades av 934 personer i mitten av september. 72 procent kvinnor och 28 procent män. 31 procent mellan 41 och 50 år. 46 procent mellan 51 och 60 år. 13 procent över 60 år. 33 procent är chef på ledningsnivå, 39 procent mellanchefer och 17 procent gruppchefer eller arbetsledare.

Grafik och illustrationer: Anna Harvard