Chef på dubbla stolar

När Richard Wahlund dyker upp i dörröppningen hos sina med­arbetare vet de inte om det är chefen, ledningsgruppsrepresentanten, professorn eller kollegan som tittar in.
På sin arbetsplats Handelshögskolan i Stockholm vandrar han mellan rollerna så ofta att det är svårt att hänga med. Richard Wahlund är chef för drygt 70 personer, varav 30 doktorander. Dessutom forskar han själv, leder andra forskare och sitter i skolans ledningsgrupp.

Byter han mellan olika färgglada kepsar i korridoren för att medarbetarna ska se skillnad på hans olika roller?
Richard Wahlund skrattar. Nej, det vore inget alternativ.
»Jag hoppas ju att det ärende som jag avser att framföra när jag kliver in där i rummet ska tydliggöra min roll. Men nej, det är ju verkligen inte självklart«, säger han.

Men om medarbetarna ibland har problem med att tolka Richard Wahlunds roll är det ännu besvär­ligare för honom själv.
Rent biologiskt klarar vi egentligen inte av att kliva mellan olika roller på det sättet, visar forskningen. Våra hjärnor är inte konstruerade som en dator, där vi ledigt hoppar mellan programmen med full kapacitet.

När vi byter en roll mot en annan – till exempel från en chefsroll till en expertroll – har hjärnan svårt att hänga med. Risken är stor att vi fortsätter att fatta beslut utifrån de förvänt­ningar, mål och hänsyn som gällde på första stolen.

Men att hoppa mellan roller är vardagsmat för många chefer. En undersökning bland 500 chefer som Chef har gjort visar att inte mindre än 85 procent av de tillfrågade säger sig sitta på dubbla stolar.
Vanligast är att man är chef och specialist. 20 procent är chef på flera ställen samtidigt.
Sedan finns det dem som är chef och ägare, chef och säljare eller chef och utredare.
Tre fjärdedelar av alla som deltog i undersökningen menar att de känner sig splittrade.

Richard Wahlund berättar historien om sin kollega som han brukar gå och äta lunch tillsammans med.
Den här gången skulle de i stället löneförhandla. Plötsligt var det inte längre en avslappnad konversation mellan två arbetskamrater, utan ett möte mellan chef och medarbetare.
Medarbetaren inledde mötet med att poängtera just detta – »okej, på det här mötet är du min arbetsgivare och vi är inte kol­leger«.
Sedan följde en ganska tuff förhandling.
»Men när vi var klara sa vi ’nu är det dags för lunch’ och så var vi kolleger igen«, berättar Richard Wahlund.

Han medger att alla hans olika stolar innebär att det kan bli mycket av väldigt många olika saker.
»I långa loppet blir det svårt att fokusera eftersom man inte längre bestämmer över sin egen tid.«
Gerry Larsson, professor på institutionen för ledarskap och management på Försvarshögskolan i Karlstad, är inte förvånad över resultatet i Chefs undersökning. Dubbelroller är något som förekommer i de flesta typer av företag och som vi kommer att få se mer av, menar han.
»Vi går mot ett mer gränslöst samhälle, vilket innebär att de dubbla stolarna blir fler. Vi har inte samma tydliga strukturer som tidigare«, säger han.

Forskningen sätter upp två faktorer som avgörande för att arrangemanget ska fungera långsiktigt: arbetsbelastningen och medarbetarnas möjlighet till självbestämmande.
Kan du som chef framgångsrikt balansera dessa kommer du att klara av att hantera dilemmat.
Drar du ner på det ena så ökar det andra – om du känner att du vill göra allt själv får du mer att göra, helt enkelt – och du får det svårt att hantera vardagen.

Dubbla stolar och ett allt för stort kontrollbehov är med andra ord svårt att kombinera.
Vill du få medarbetarna att stötta dig i ditt chefskap måste du agera i det som Gerry Larsson kallar för »god anda«. Du måste ha en känslomässig drivkraft och du måste tycka att det är kul.
»Det gäller att du är bra på stresshantering, eftersom de dubbla stolarna ofta innebär långa dagar och veckor. Är du sur och grinig får du inte det stödet du behöver«, säger han.
När Richard Wahlund räknar ihop alla sina uppgifter visar det sig att hans tjänst motsvarar 145 procents arbetstid, alltså 58 timmar i veckan.

Mycket riktigt har hans olika roller blivit ifrågasatta på grund av tidsbristen.
»Doktorander behöver egent­ligen mer stöd och handledning än vad man normalt budgeterar tid för. Man kanske skulle nå ännu längre om man hade ännu mer tid för var och en.«, säger han.
Lönesamtalet med medarbetaren som tydligt markerade att de inte var kolleger var avgörande för Richard Wahlund.
»Jag lärde mig något av det. Det har jag försökt ta med mig sedan. Förekommer det tillfällen då jag intar en annan roll gentemot en person ska jag börja med att tydliggöra den rollen«, säger han.
Hälften av cheferna i Chefs undersökning menar att de helst skulle vilja undvika splittringen och bara ägna sig åt en roll.

Dit hör inte Sacha Mitic.
Trots att det har gått drygt tre decennier sedan han började arbeta som schamponeringskille på frisersalong älskar han fortfarande frisöryrket. Och trots att han tillsammans med kollegan Juan Rosenlind driver flera salonger med ett trettiotal anställda samt ett eget varumärke för hårvårdsprodukter återvänder han så ofta han kan till friser­stolen.
Det är i den egna salongen Sachajuan, vars stora fönster vetter mot Humlegården i centrala Stockholm, som han påminns om varför han valt det här yrket; att allt egentligen går ut på att göra en kund nöjd.
Så länge han inte är bortrest försöker han se till att klippa varje dag.
»När jag är med kunden får jag använda mig av en fingertoppskänsla. Det gör att jag inte glömmer bort hur det är i en salong«, säger Sacha Mitic.

Men medan Sacha Mitics syfte med att fortsätta klippa är aningen filosofiskt ser hans medarbetare honom som chefen.
Att han sitter på dubbla stolar ger de, kort sagt, blanka fasen i.
»Om jag står med en kund kan de komma och ställa chefsfrågor till mig. Det är som att öppna dörren och kliva in i ett möte utan att knacka först. Hur tänker de då?«, säger han och slår ut med armarna.
Det är något han har fått lära sig att hantera.
»Det är svårt att vara en i gruppen och samtidigt vara den som ska leda den. Där får jag tänka mig för och försöka förhålla mig till att jag är ensam som chef«, säger han.
»Men hade jag fortsatt att bara klippa hade jag nog inte jobbat som frisör i dag. Jag hade tröttnat på att bara göra en enda sak. Nu får jag nya värderingar och ser vad jag kan göra med det.«

I våras befann sig Sacha Mitic i New York för att lansera sina hårvårdsprodukter. Alla var där. Tidningar som Vanity Fair och Marie Claire stod i kö för att få intervjua honom. Glamouren var total.
Några dagar senare klev han in genom dörren på salongen på Sturegatan och möttes av frågan »hur gör vi med tvättmaskinerna?«.
Ja, hur gör man? Inte med tvättmaskinerna, alltså, men med de tvära kasten på jobbet.
Sacha Mitic hanterar dem genom att stänga av de roller som han för tillfället inte befinner sig i.
»Jag fokuserar på en sak i taget. När jag är på salongen tänker jag inte på marknadsföring av hårvårdsserie. Och vice versa«, säger han.

Det fungerar för att han har blivit duktig på att lämna ifrån sig ansvaret.
»Jag behöver aldrig oroa mig för att det inte funkar på salongen när jag inte är där. Jag har delegerat bra och litar på de människorna«, säger han.
Medarbetarnas förtroende och ömsesidig tillit är helt avgörande för att få det att fungera, menar Gerry Larsson. Med flera roller att hantera måste du lägga mycket tid och kraft på att diskutera målen med dina medarbetare.
»Det kräver ju en del jobb för att den ska finnas där även när du inte är där rent fysiskt. Det är också viktigt att ni delar den mentala modellen, att ni är överens om det här upplägget«, säger Gerry Larsson.

Sacha Mitic lägger dock större vikt vid att hans medarbetare ska ha förståelse för konceptet och varumärket snarare än att de har full koll på hans olika roller.
»De behöver inte veta att vi ska öppna tre salonger inom två år. Vi kommunicerar vad som händer just nu«, säger han.
Kanske skulle Richard Wahlunds situation på Handelshögskolan vara aningen lättare om hans fyra uppdrag inte var så beroende av varandra.
Som institutionschef vill han dra ner kostnaderna. Som professor och forskningsledare jagar han så mycket pengar som möjligt.
»Jag beslutar om allmän fördelning av resurser. Samtidigt är jag ju en del av de resurser som ska täckas«, säger han.
Han är med andra ord chef över sig själv.
Intressekonflikterna tar dock inte slut där. Som ledamot i Handelshögskolans ledningsgrupp ska Richard Wahlund ta tillvara skolans gemensamma intressen samtidigt som han värnar om sin institutions ställning.
»Det är inte lätt«, konstaterar han krasst.
Rent principiellt tycker Richard Wahlund att dubbla roller ska undvikas.
»När du tar emot pengar med ena handen och ger med den andra går det inte. Att tro att man kan särskilja det är omöjligt«, säger han.

I teorin ska hans arbetssituation ­alltså inte fungera. Och för en utomstående kan arrangemanget verka huvudlöst. Vem går med på oförenliga krav i ett jobb som fyller mer än åtta timmar om dagen sju dagar i veckan? Och varför?
Ändå verkar både Richard Wahlund själv och hans medarbetare kunna anpassa sig. Situationen skapar ett outtalat samspel där båda parter anpassar sina förväntningar på hur tillgänglig chefen kan vara och hur tydliga rollbytena kan bli.

Trots att han inte har läget helt under kontroll vill Richard Wahlund inte välja bort någon av sina roller. Han har ju hamnat här för att han inte har velat säga nej. För att det är så roligt.
Dubbla stolar verkar alltså enklare i praktiken än i teorin – så länge lusten finns där som drivkraft.
Kanske beror det på att den som varit chef ett tag trots allt redan har daglig träning i konsten att hantera flera olika lojaliteter samtidigt. En med ägarna, en annan med medarbetarna och en tredje lojalitet med kunderna.

Alla är dock inte för­unnade att gilla sina dubbelroller. Om du lider av att sitta i kläm bör du fråga dig vad alternativet är. Kan du kanske hyra in en chef under en begränsad period eller göra någon av med­arbetarna till tillförordnad?
Gerry Larsson talar om en balansakt, där man riskerar att antingen enbart gynna stol A eller överkompensera stol B för att undvika anklagelserna om att vara partisk.
»Helt klart är att det ställer krav på en jäkla bra strukturerings­förmåga«, säger han.
»Men det kräver också en bra balans mellan arbete och privatliv.«
Självdisciplin är ytterligare ett krav. När chefsansvaret blir tungt, relationerna gnisslar och osäkerheten tar över är det förförande lätt att fly in i sin gamla trygga expertroll där man alltid duger. Särskilt när dessa mer handfasta och självständiga arbetsuppgifter är en del av ens jobb.

Richard Wahlund försöker synliggöra skillnaden mellan sina roller – för sig själv och andra – genom att ha en så öppen kommunikation som möjligt. Även om han inte flaggar för rollbytena med några yttre tecken försöker han alltid att ha dörren till sitt kontor öppen.
»Jag strävar efter att undvika otydlighet genom att ha många möten med medarbetarna så att jag inte sitter och fattar besluten på egen hand. Än så länge har det inte blivit någon tydlig konflikt. Förhoppningsvis beror det på öppenheten, att vi diskuterar mycket«, säger han.
»När det är medarbetare som vill prata måste jag möjliggöra tid för samtal; de kan inte vänta för länge. En produkt tar ingen skada om den blir liggande, men ärenden som rör människor kan man inte skjuta framför sig«, säger han.

Redaktören Lovisa Madås Agdestein chefar över en liten grupp av fem personer på Plus-redak­tionen på kvällstidnin­gen Aftonbladet. Hennes andra stol finns hos Aftonbladets fackliga klubb. Där ska hon slå vakt om arbetsmiljöfrågor och granska arbetsförhållanden för dem hon chefar över.
Hon är alltså i strikt mening sin egen motpart.

Det här skulle vara en omöjlighet på många arbetsplatser, men på Aftonbladet välkomnas cheferna som fackligt aktiva.
Går det att vara helt och hållet närvarande när man ska hantera så olika lojaliteter? I Chefs undersökning svarar 72 procent att det skapar en känsla av att vara splittrad.
Lovisa Madås Agdestein säger sig inte ha något problem att fokusera.
Hon förutsätter att medarbetarna litar på henne när hon säger till dem att hålla isär det fackliga och det, så att säga, vanliga chefandet.
»Att vara mellanchef och med i fackstyrelsen kan för andra klinga konstigt. Men på min arbetsplats har det hittills inte ställt till med några problem. Än«, säger hon.

Lösningen är anpassningsförmåga och allas sunda förnuft.
»Det händer mycket i huset och det är bra att ha tentaklerna ute. Att sitta med i fackstyrelsen är ett sätt att få tal del av information«, säger hon.
Det finns i praktiken nästan inga frågor som inte går att hantera som både chef och ledande facklig företrädare, menar hon. Men gränsen går vid löneförhandling och omorganisation.
»Då uppstår en konflikt och då måste jag överväga om jag kan vara kvar i fackstyrelsen.«
Innan de fackliga mötena var tredje vecka går Lovisa Madås Agdestein igenom agendan och ser om något rör hennes avdelning. Eventuellt står hon över mötet.
»Att vara chef innebär – förutom många roliga stunder – även att du måste vara redo att fatta jobbiga beslut och förmedla tråkiga nyheter. Är du inte redo att göra det kan du inte vara chef. Givetvis skulle det vara oerhört tufft att sitta med i en förhandling som handlar om nedskärningar på min avdelning.«

Precis som Sacha Mitic och Richard Wahlund löser hon problemen genom att vara rak och ärlig mot sina medarbetare.
»Det ställer krav på transparens. Jag utgår från att mina medarbetare känner sig trygga med mitt fackliga engagemang. Men också att de kan gå till facket om de har problem med mig«, säger Lovisa Madås Agdestein.

För henne är intressekonflikten inte det stora problemet, utan snarare arbetsbördan – att hon tar sig vatten över huvudet.
Förmodligen fungerar arrangemanget sämre i organisationer som hålls i strama tyglar och styrs med hjälp av tydliga processer. En chef med dubbla lojaliteter behöver kunna glida fritt mellan rollerna med medarbetarnas goda minne.

Dubbla roller kan jämföras med talesättet om humlan, som inte borde kunna flyga för att den är för tung för sina små vingar.
Men det vet inte humlan om, så den flyger ändå.
På samma sätt borde cheferna inte klara av att sitta på dubbla stolar. Men de gör det ändå.