2007-10-cb-the-future-of-management

Gary Hamel: The Future of Management

Hur ser management ut i din organisation? Disku­teras ledarskapet överhuvudtaget? Det finns företag som revo­lutionerat sitt manage­ment. Som lämnat den hierarkiska modellen och arbetar i nätverk utan överordnade. De är få, men de har avgörande lärdomar att ge.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Författare: Gary Hamel.

Förlag: Harvard Business School Press.

Utgivningsår: 2007.

Antal sidor: 272.

Författarfakta: Gary Hamel är professor i Strategic and International Management vid London Business School. Han är en välkänd affärsguru och har skrivit flera uppmärksammade böcker om management. Dessutom har han publicerat ett antal artiklar i bland annat Harvard Business Review, Wall Street Journal och Financial Times. Hans medförfattare i »The Future of Management« är Bill Breen. Gary Hamel bor i Kalifornien.

Ämne: Management, företagsstyrning och ledarskap.

Typ av bok: Argumenterande och uppmanande.Bokens innehåll: Om varför det är så angeläget att förnya management. Hur en sådan förändring kan gå till. Hur framtidens management kan fungera. Exempel på företag som vågat bryta upp hierarkiska system och utvecklat styrmodeller som ligger i tiden.

Bokens tes: Gary Hamel hävdar att organisationer mer än någonsin behöver omvärdera sitt ledarskap. De managementprinciper som gällde under 1900-talet har mist sin verkan. Förra århundradets styrmodeller byggde på kontroll och effektivitet, något som inte passar i en värld där smidighet och kreativitet krävs för att nå framgång. För att stå sig i konkurrensen och växa i framtiden måste företag våga ompröva sitt management.

Summering: Det som verkligen driver långsiktig framgång är inte nya affärsmodeller eller aktiviteter. Det är i stället förnyat management – nya sätt att få fram talanger, samla resurser och forma strategier. Under senare år har ett fåtal företag lyckats tänka om och revolutionera sitt management med synnerligen goda resultat. Varför är det då inte fler som sätter igång och förnyar sig? Gary Hamel ger svaret: makt och förmåner får ledarna i hierarkiska organisationer att hålla fast vid status quo. Det krävs ett fördomsfullt förhållningssätt för att bryta mot etablerade strukturer och innötta vanor. Där måste det börja.

Titta på din bil, din nya hemmabio, din senaste mobil eller hypertekniska köksspis – vad är de resultatet av? Av kreativa människors hjärnprocesser, mångas ihärdiga arbete plus kapital, självklart. Men ingen av dessa faktorer kan åstadkomma något fruktbart utan styrning, utan management.

Management är som dirigenten som håller ihop orkestern och leder den att spela upp den pampiga symfonin eller smekande lätta valsen. Management är nyckeln till den industriella framgången och förutsättningen för en fortsatt utveckling.

När Gary Hamel synar den moderna industriella evolutionen, ser han management som den centrala drivkraften. Men det management som praktiserats och än i dag tillämpas i företagen, bygger på teorier som har utvecklats i en annan tid, under det tidiga 1900-talet. Det var i indust­rialismens barndom som idéerna om organisationsledning växte fram, ungefär när Henry Ford började masstillverka sina automobiler. Mycket har förändrats sedan dess, inte minst i produktionsprocessen, men management följer i stort sett samma mönster som då, hävdar Gary Hamel.

Så det är alltså dags att väcka intresset och rikta uppmärksamheten mot hur verksamheter är organiserade och vilka idéer som styr dem.

Kartan har ritats om och gamla murar rämnar
Under decennier har företag använt olika metoder för att minimera kon­kurrensens nackdelar. Det har handlat om patentskydd, distributionsmonopol, importbegränsningar, statsstödda industrier och mycket annat. Men i dag är många av de här barriärerna på väg att kollapsa. Orsakerna är flera:

• Avregleringar och friare handelsregler gör det lättare för företag att bredda sig till nya affärsområden, till exempel bank, flygtransport eller telekommunikation.

• Internet innebär möjligheter att bygga globala nätverk för att nå marknader världen över. Företag som Google, eBay och MySpace har på detta sätt kunnat växa supersnabbt.

• Fokus på kärnaffären har fått storföretag att sälja ut eller outsourca verksamheter, vilket har öppnat för nyetableringar. De massor av »leverantörer« som uppstått har sedan erbjudit sina tjänster till vem som helst.

• Konkurrensen från låglöneländerna rubbar industrins hela kostnadsstruktur. Utmaningarna kommer inte bara från Kina och Indien. Lika mycket bidrar företag som Ikea, Zara, Ryanair och AirAsia till prisrevolutionen.

• Kunderna har via nätet blivit mer medvetna och kräsna. Före internet kunde inte en konsument vara säker på att ha fått bästa pris eller ränta på lånet. Nätet förändrar nu helt förutsättningarna och vem som helst kan söka sig fram till det optimala valet.

• Internet kapar också kostnader varje gång någon handlar över nätet i stället för att gå via mellanhänder och återförsäljare.

• Distributionsmonopolen är i gungning. Bloggare får ut sina budskap och åsikter utan att publicera sig i fysiska pappers- eller etermedier. Ett musikband kan på samma sätt nå sin publik genom att lägga ut sig på nätet i stället för att börja från noll i en inspelningsstudio.

Med tanke på att dessa processer redan pågår är det förvånande att inte fler företag har gjort innovation & förnyelse till varje medarbetares arbetsuppgift, konstaterar Gary Hamel. Som det nu är hänvisas den typen av aktiviteter till speciella avdelningar för produktutveckling och FoU (forskning och utbildning) med stort avstånd mellan idéer och affärer.

Förnyelse är dagens magiska formel, men alltför många visar bara ett ljumt intresse för den verkliga innebörden. Det är bara att fråga en anställd i något större företag:

• Har du de rätta verktygen för att komma med idéer som kan förnya era affärer? Vilken utbildning har du fått för detta?

• Har du tillgång till någon innovationscoach? Finns det en kreativitetsexpert som kan hjälpa dig att kläcka idéer?

• Är det enkelt att hitta finansier­ing, om du vill experimentera?

• Finns förnyelse med som en del av din jobbeskrivning?

• Stöder era ledningsprocesser – budget, planering och personal – ditt arbete som förnyare i företaget?

Frågor av den här typen brukar förbrylla, eftersom de så sällan ställs. Det är också bara en handfull företag i världen som byggt upp ett fungerande koncernövergripande innovationssystem.

Människor placeras i fack
Få företag uppmuntrar innovationer som vänder upp och ned på sakernas tillstånd. Gary Hamel pekar på tre tydliga hinder för en sådan förändring. Ett är uppdelningen mellan kreativa och icke-kreativa i organisationen. Förr trodde inte chefen att en vanlig medarbetare kan bidra med något kreativt. Det tänkandet är rena självmordet i dag, betonar Hamel. Om Toyota inte hade tagit tillvara all förmåga att lösa problem som fanns hos var och en, hade företaget aldrig kunnat hålla en så hög innovationstakt.

Ett annat hinder är de mentala spärrar som lätt bildas i organisationer. Tankemönster kan bita sig fast till den grad att nytänkande sällan får chansen och om så är fallet, inte ges det stöd som krävs.

Ett tredje hinder är ambitionen att strama upp organisationen. I jakten på större effektivitet har företag kapat överflödskostnader. Det är bra. Men samtidigt finns risken att man slänger ut barnet med badvattnet. Utrymmet för kreativitet försvinner.

Alltför många ljumma
För två år sedan genomförde konsultföretaget Towers Perrin en undersökning bland 86 000 anställda i stora och medelstora företag i 16 länder. Frågorna gällde deras relation till sina organisationer, till exempel om de blev inspirerade att göra sitt bästa och om de brydde sig om företagets framtid.

Enligt den här studien är knappt 14 procent av de anställda runt om i världen »mycket engagerade« i sitt arbete, medan 24 procent är direkt oengagerade. Resten är halvengagerade. Alltså är det runt 85 procent av arbetstagarna som skulle kunna ge betydligt mer av sig själva till jobbet. Det här förklarar varför så många organisationer presterar under sin egentliga kapacitet.

Märkligt nog verkar chefer på alla nivåer ha resignerat inför detta faktum. Men så kan det inte fortsätta, understryker Gary Hamel, och uppmanar företagen att vakna upp och förnya sina ledningssystem så att varje medarbetare utvecklar sin fulla kompetens och förmåga på jobbet.

Hierarkier kan stoppa människor så att de inte ger sitt bästa. Och kreativitet brukar inte stå högt i kurs i stora organisationer. Det som saknas är passionen och glöden.

Den arbetsgivare som vill vara med i den kreativa ekonomin behöver medarbetare som inte bara är tillmötesgående, observanta och skarpa utan också entusiastiska, nitiska och lite galna.

Följ förebilderna
För att börja i någon ände kan man studera de goda exemplen:

• Principer spelar roll. Livsmedelskedjan med hälsoprofil Whole Foods baserar sitt managementsystem på några tydliga principer: Kärlek, gemenskap, självstyre, jämlikhet, transparens och uppgift. Att överföra dessa värdeord till dagliga aktiviteter är ett hästjobb. Det kräver en övertygelse om ordens innebörd, även om man arbetar i en traditionell organisation.

• Det största hindret är vad folk redan tycker om management. Förutfattade meningar om vad som krävs för att lägga om ett ledarskap och förnya management, sätter käppar i hjulet på ett tidigt stadium. Om entreprenörer visste hur de egentligen borde göra för att starta ett företag, hade de aldrig kommit till skott.

• Det ena utesluter inte det and­ra. Whole Foods odlar sina kontraster med framgång. Här hyllas både frihet och ansvar, gemenskap och konkurrens, social medvetenhet och regelrätt profit. Det är det omsorgsfulla sätt som dessa ytterligheter hanteras på som ligger bakom företagets framgångar, menar Gary Hamel. Varje sats behöver en motsats.

Var börjar du?
Tänk dig att du beslutat lämna ditt fasta jobb för att starta ett eget företag – där dina idéer inte kvävs av tryckande byråkrati. Du ser framför dig hur du och kollegerna har tid att upptäcka och skapa utan att behöva gå i närkamp med cheferna. Du vill att ditt företag ska växa och bli stort, men också att det ska kännas småskaligt och entreprenöriellt.

Vad blir ditt första steg? Vilka grundprinciper börjar du med? Hur ser din organisation ut? Hur fattas besluten? Hur sker kontrollen? Snart upptäcker du att det inte finns ett sätt att bygga Förnyelsens paradis. Så fort du försöker kopiera, hamnar du i den vanliga typen av organisation som helst inte välkomnar nytt tänkande och nya idéer. Du måste helt enkelt ställa in dig på att uppfinna ditt nya management, din nya organisation.

En man som vågade
När Wilbert Gore lämnade DuPont 1958 drömde han om bygga ett innovationsälskande företag, där fantasi och initiativ flödade. Bill Gore är mannen bakom det makalösa, vatten- och vindtäta materialet Gore-Tex och då förstår man hur väl han har lyckats.

Redan på DuPont vaknade Gores intresse för att göra något annorlunda. Där hade han tillgång till en liten och intensiv forskningsgrupp, som blev hans inspiration.

Bill Gore byggde en organisation som var platt som en pannkaka. Det finns inga chefsnivåer och inga organisationsscheman. Få personer har titlar och ingen har en chef. De operativa enheterna är små, självstyrande team som har två gemensamma mål: tjäna pengar och ha kul.

Nät hellre än torn
En organisationsstruktur som mer ser ut som ett hönsnät än en pyramid innebär i praktiken att alla individer är länkade till varandra. Kommunikationsvägarna mellan människor och team är raka. I den här täta väven av mänskliga kontakter flyter informationen i alla riktningar utan att filtreras av mellanhänder. I »hönsnätet« tjänar medarbetarna sina kolleger snarare än sina chefer och ingen behöver jobba uppåt.

Bill Gore hade alltid trott att det under varje organisations formella hierarkiska fasad existerade ett annat, informellt system. Släpper man loss detta och låter det leva fritt tar man också en risk att allt­ihop slutar i anarki. Men i valet mellan de två, föredrog Gore ändå »hönsnätet«.

Vem behöver överordnade?

Det är knappast överraskande att de flesta chefer anser att man inte kan leda utan ledare. Den tanken är kärnan i den ortodoxa managementfilosofin. Kanske vi behöver chefer bara för att det finns anställda, resonerar Gary Hamel. Anställda behöver sina ledare ungefär som 13-åringar behöver sina föräldrar, eftersom någon måste hålla styr på dem.

Men det leder bara till vantrivsel. Medarbetare gillar inte att behandlas som 13-åringar, precis som 13-åringar inte gillar det.

Vad man än tror – det finns ingen natur-lag som säger att människor måste styras uppifrån. Bill Gore valde en annan modell och den fungerar lika effektivt som vilket traditionellt management som helst.

Fadder visar vägen
Nyanställda på Gore blir lätt konfunderade när de anländer. De får inget svar när de frågar vem de jobbar för, vem som fattar besluten och vad nästa karriärsteg blir. Detaljerade definitioner på jobbinnehållet finns inte här. I stället får de en bredare roll inom ett område, till exempel affärsutveckling eller FoU. Men för att lotsa dem rätt och låta dem finna sin egen nisch, utrustas nyrekryterade med en »fadder«– en veteran som öppnar dörrar, tolkar internjargongen och lotsar personen rätt i »nätet«.

Under den första tiden får de nya cirkulera runt i olika team. Med fadderns hjälp matchas individens talanger med vad teamen behöver. Om personkemin inte stämmer, kan de byta fadder.

Anställda vid Gore svarar inför sina team och inte inför en chef. Att det saknas chefer i traditionell mening kan uppfattas som vansinne, men inte i Gorevärlden. I en miljö där människor känner tillit och inte är rädda behövs inga »överrockar«. Fadderskap och mentorskap är det som gäller, inte chefande.

Tid för sig själv
För att hålla kreativiteten levande har varje medarbetare en halv dag i veckan för »eget pyssel«. Den tiden kan de ägna åt vad de vill, förutsatt att de utför sina primära uppgifter. Gores syfte är att stimulera till lekfullhet, vilket är lättare när det inte finns kritiska chefer som kan sänka en idé som ogillas. Projektets relevans avgörs snarare av hur många medarbetare som attraheras av att jobba i det teamet. Om intresset är magert är det tecknet på att idén inte håller.

Engagemanget räknas
I pyramidorganisationen skapar man inte engagemang, man delar ut order. Äkta inlevelse är många gånger mer värdefullt än passivt samtycke, enligt Bill Gore. I praktiken betyder det att anställda förhandlar med sina kolleger om arbetsuppgifter och ansvarsfält. Det är också i teamets framgång som individens ansträngningar mäts. En uppgift kan inte läggas på någon. Ingen kan tala om för en annan vad den ska göra, inte hos Gore.

Teamet sätter lön
Även om frihet är en stark ledstjärna, är Gore inget ställe för drönare. Varje år får de anställda feedback från andra anställda som rankar dem efter ett visst system. Det ligger sedan till grund för löneförhandlingarna. Principen är att ju mer uppskattad en person är och ju mer hon bidrar med, desto bättre blir belöningen. Och för att nå dit tenderar de anställda att ta på sig mer jobb, sällan mindre.

För att betona känslan av gemenskap äger samtliga anställda aktier i Gore. Dessutom utfaller en årlig bonus som delas av alla.

Få gränser för idéer
Även om Gore är uppbyggt i fyra divisioner – textil, elektronik, medicin och industri med över tusen produkter i portföljen – har företaget ingen specifik kärnverksamhet. Gore har lyckats med att anpassa en ursprungsidé till en rad olika tillämpningar och områden. Eftersom utveckling och nya idéer står så högt i kurs, hittar de anställda hela tiden nya marknader och applikationer.

Stabil och riskkänslig
Det finns en hållfasthet inom Gore som är utmärkande för företaget. Man rubbar inte skutan så lätt. Bakom det ligger en gedigen process för att analysera och bedöma risker. Gore har tålamod när projekt väl har passerat nålsögat och fått starttecknet. Inget släpps igenom som fortfarande kantas av obesvarade frågor. Svaren måste upp på bordet först.

Lockande och lönsamt
Över allt detta svävar de två ledande begrepp som håller Gore på rätt kurs genom alla väder: kontinuitet och trotsigt nyskapande.

Även om Gores ledning vet att det är svårt att planera fram innovationer, så går det i alla fall att organisera för förnyelse. Det har i åratal placerat Gore på Fortunes lista över »De mest attraktiva arbetsgivarna«. Samtidigt är Wilbert Gores satsningar en veritabel kassasuccé med en obruten tillväxtlinje under nästan 50 år.

Inget för makthungriga
Vad ligger då bakom Gores framgångar? Flera saker. Som att företaget aldrig förlorat innovationsfokus eller att Bill Gore kunde börja bygga sitt opus från scratch utan en massa bromklossar i en tung organisation.

Men den största lärdomen är ändå nedmonteringen av makt. När ledare talar om hur viktigt det är att »riva pyramiden«, tvekar de flesta när de inser att det faktiskt är genomförbart.

Ledare som är vana att luta sig mot titlar och status, känner både avund och bävan inför Gores ledningsmodell. Hur ställer sig en traditionell chef till en organisation där makten frikopplats från positionen och där man inte kan beordra nedåt eller passivt vänta på befordran?

Enligt min erfarenhet, säger Gary Hamel, hyllar de flesta ledare tanken på maktspridning bland medarbetarna. Men intresset svalnar snabbt när de inser att deras egen makt då minskar i motsvarande grad.

Ändå är just maktfrågan den centrala för ett företag som vill anpassa sig, bli mer innovativt och fördjupa engagemanget.

En annan framgångsfaktor hos Gore är att våga utmana etablissemanget och avlägsna all byråkrati i organisationen. Det handlar inte om att banta overheadkostnader, de ska helt enkelt inte finnas. Resurserna ska riktas mot det som utvecklar och bär frukt.

Mellanchefen i kläm
Vad gör en innovativ chef på mellannivå i en vanlig organisation som styrts på det traditionella sättet i årtionden? Det hör knappast till mellanchefens uppgift att bygga upp ett eget managementsystem, skilt från företagets övergripande. Men: hur sätter man snöbollen i rullning?

Vad som behövs är en metodik för att ge aha-upplevelser och stimulera folk att börja tänka nytt omkring management. Så här kan det gå till:

• Initiera en process för att ifrågasätta och utmana existerande management som håller tillbaka kreativiteten i organisationen.

• Ta fram nya ledningsprinciper, inriktade på att vända fokus mot förändring.

• Lyssna till erfarenheter från dem som vågat avvika från status quo, lär av organisationer med ett management som är både rebelliskt och effektivt.

Enklast följa John
Det är inte lätt att tänka som en outsider när man tillbringat åratal i mittfåran. Man blir snabbt hemmablind och kan inte se framför sig något som bygger på andra erfarenheter än dem man själv har. Språket försvårar också. Tänk bara på hur det hierarkiska tänkandet framfött vanliga ord som pyramid, beslutskedja, underlydande, direktrapportera, organisationsnivå och toppchef.

Men bara för att en uppfattning blivit »en sanning« är det inte säkert att den är sann. Solen kretsar inte omkring jorden och atomen är inte den minsta beståndsdelen. Vanföreställningarna har varit många genom tiderna innan de avslöjats av bättre vetande.

Det fanns företagsledare för hundra år sedan som trodde att det räckte att betala arbetarna så mycket att de blev mätta och hade någonstans att bo. Därutöver skulle de ändå inte anstränga sig mer.

Detta visar att personalvetenskap är en disciplin av ganska färskt datum som följt den moderna industrins utveckling. Det finns överhuvudtaget inte mycket i den gamla synen på anställda (som utbytbara kuggar) som har sin grund i mänskliga behov och drivkrafter.

Ett steg mot förnyelse
Sund skepsis och en god portion ödmjukhet är viktiga drag hos den som vill förnya ledarskapet, men det räcker inte. För att skapa utrymme för nyskapande krävs att man systematiskt monterar ned gamla föreställningar och pekar på nya möjligheter. Så här kan man göra:

Välj ett managementtema, till exempel förändringsarbete eller medarbetarnas motivation, och bjud in tio av dina kolleger. Be dem var och en att skriva ned tio tankar omkring de aktuella områdena. Använd Post-it-lappar. Fäst sedan lapparna på väggen och sortera dem efter hur lika de är. Om någon tanke verkar udda, för den då åt sidan ett tag. Det är lapparna med de mest förekommande tankarna som är de intressanta.

Säg att du valde »anpassbarhet« som tema. När du samlat ihop lapparna ser du att följande tre tankar var de som förekom mest:

• Det måste till en kris för att förändra något på djupet.

• Det krävs en stark ledare för att driva förändringar.

• Förändringar börjar i toppen.

Ifrågasätt fakta
Hur ska du nu utmana dessa påståenden som erfarenhetsmässigt kan ses som sanna? Det behövs ofta en kris för att förändringar ska ske. Många lyckade omställningar startar uppifrån. Dina tio kolleger kommer inte att frivilligt ifrågasätta dessa fakta, som ingen kan motstrida. Men, menar Gary Hamel, det är precis vad du ska göra.

För att komma ur konventionella tankespår, måste du kunna skilja mellan tankar som beskriver världen som den är och tankar som beskriver världen som den är och alltid kommer att förbli.
På 1800-talet var det helt rätt att säga att människan inte kunde flyga, men det hade varit fel att säga att hon aldrig skulle kunna flyga.

Samma sak är det med management.

Du frågar dina kolleger vilka av deras påståenden som behöver utmanas, vilka uppfattningar som speglar något de skulle vilja ändra på. De bestämmer sig för tanken om att det krävs en kris för att förändra. Självklart skulle både kunder, anställda och aktieägare tjäna på att större förändringar genomfördes förebyggande och inte i nödens stund.

Sedan frågar du dem om de kan komma på ett exempel som motsäger föreställningen om kris och förändring.

Om ingen inom ett par minuter kan ge ett svar, fortsätter du till nästa fråga: Varför måste det då till en kris för att förändra något? Någon svarar att det beror på förnekelse som är en naturlag.

Men så enkelt är det inte.

Se det annorlunda
Du fortsätter: Är förnekelse som en sjukdom där alla i organisationen blir smittade? Eller finns det några som är immuna och därför tillräckligt klarsynta att se farorna med status quo?

Det finns alltid människor som ser längre, men ingen bryr sig om dem, blir svaret. Och snart är samtalet igång och kollegerna berättar om personer som vågat reagera men inte blivit hörda, och vilka misstag som kunde ha förhindrats om man hade lyssnat till dem.

Vad beror det på? Jo, på att för mycket makt ligger i några få händer. När makten koncentreras till toppen, kan några få högre chefer stoppa en utveckling som inte är i linje med deras egna önskemål. Deras kompetens, karriärer och mentala värld är produkter av den rådande ordningen. Därför kan de inte tänka sig att ändra på den och måste ignorera eller nedvärdera alla eventuella tvivel och kritiska synpunkter.

Gräv på djupet
Ju ivrigare man attackerar managements hårda fästen, desto större blir möjligheterna till radikal förändring. När man borrar djupt kommer tankar och föreställningar upp som inte vädrats på evigheter – sådant som människor inte vågat ta fram eller ifrågasätta. I det som kommer upp kan finns grundstenarna till förnyelse.

Djupdykningen är också ett sätt att få förståelse för vad som krävs för att ändra på uppfattningar och praktiskt handlande. Man måste förstå orsakerna till varför ledare under så lång tid har betraktats som oumbärliga.

Enda framgångsvägen
Under de senaste decennierna har nästan vartenda företag arbetat hårt för att uppgradera sina affärsprocesser. Det kan gälla logistik, lagerstyrning, kundtillfredsställelse, teknisk support och liknande områden. Ändå är det få företag som lagt energi och fantasi på att förnya managementprocessen. Några undantag finns dock:

• General Electric har arbetat hårt med att omskapa sitt management inom både finansiell redovisning, ledarskap, strategisk planering och uppföljning. Allt i syfte att öka tillväxten.

• Procter & Gamble har på senare år vänt ut och in på sin FoU-verksamhet för att försöka öppna för idéer och teknologier utanför företaget. Man räknar med att hälften av de framtida produkterna kommer att ha externt ursprung.

• Whirlpool har tillbringat flera år åt att omforma sin managementprocess för att göra det lättare att ta fram nya produkter och skapa nya affärsområden. I dag fun­gerar företaget som en förebild för andra som vill göra nyskapandet till en kärnkompetens.

Dessa tre är exempel på att även hundraåriga storföretag kan gjuta nytt liv i sitt managementsystem.

Gary Hamel är klar över sin slutsats: Det enda sättet att bli framgångsrik i framtiden är att bygga ett management som utvecklar, hyllar och tar vara på människors initiativ, kreativitet och glödande entusiasm. Någon annan väg finns inte.

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet