wordpress-21-11

”Doing agile right”, Darrell Rigby, Sarah Elk och Steve Berez

Agilt – ett arbetssätt och en verksamhetsfilosofi, förknippad med snabba processer, självledande team, ständiga förbättringar och starkt kundfokus. Men hur gör man för att få det framgångsrikt? Rätt mandat och rätt stöd i organisationen som helhet är avgörande, menar förändringsexperterna som här ger de bästa råden för att hitta er agila väg.

 

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Därför valde vi den här boken

Agilt är ett arbetssätt som många har en bild av och som många organisationer försökt anamma – mer, eller tyvärr ofta mindre, framgångsrikt. Boken Doing agile right ger en bild av metoden och visar hur man kan ta sig an agilt arbete utan att vända omkull hela organisationen under införandet.

Författarna visar metoden, dess möjligheter och risker på ett pragmatiskt och realistiskt sätt.

 

Tre saker du lär dig av att läsa boken

  1. Hur agilt arbete verkligen går till i praktiken.
  2. Hur en organisation bör utformas för att främja agilt arbete.
  3. Ledarens roll i en agil organisation.

 

 

 

Om författarna

Darrell Rigby, Sarah Elk och Steve Berez arbetar alla på konsultjätten Bain & Company. Genom sin karriär har de hjälpt hundratals organisationer med omorganisering och förändringsledning. Inte sällan har anammandet av agila metoder varit målet då kundens förutsättningar och affärsmodell förändrats så pass mycket att de måste agera helt annorlunda i allt de gör och hur de levererar värde till kunderna.

I sitt arbete stöter författarna på en hel del myter om metoden de försöker implementera. Många tror exempelvis att hela organisationen måste omformas på en gång och att samtliga av företagets funktioner måste arbeta agilt.

Med Doing agile right ger stjärnkonsulterna en nykter bild av det agila som metod, med förhoppningen att det ska leda till fler och bättre genomföranden.

 

Bland it- och produktavdelningar är agilt arbete en självklarhet. Närmare 85 procent av alla it-avdelningar organiserar sig i agila team och använder agila metoder. Även om arbetssättet inte burit sitt namn så länge har historien visat att de metoder som vi i dag anser vara kärnan i agilt arbete länge varit synonymt med snabbare och bättre innovationer.

Kärnan är att lyssna på kunden, att en fokuserad grupp får relativt fria tyglar när de försöker lösa kundens problem, ofta genom kontinuerlig förbättring av en produkt, tjänst eller upplevelse. Det här låter givetvis bra och det är inte för inte som agilt arbetssätt spridit sig som en löpeld inom både privat och offentlig sektor.

Nu när alla organisationer ska anamma det agila uppstår dock problem. Ironiskt nog blir införandet av en metod som förespråkar små men regelbundna förbättringar ofta till ett stort projekt. Författarna har bevittnat många sådana haverier då deras arbete som managementkonsulter ibland inneburit att de ska ”städa upp” efter en agil transformation som gått helt åt skogen.

Boken är därför stundtals något av ett försvarstal till organisationers mer byråkratiska, hierarkiska och trögrörliga sidor. Som du strax ska höra går det nämligen att både vara en agil och samtidigt en byråkratisk organisation. Faktum är att blandningen är det mest gynnsamma sättet att driva en verksamhet numera, menar författarna.

 

Agilt i ett nötskal

Den som vill vara generös mot det agila kan påstå att dess rötter sträcker sig så långt tillbaka som till 1620, då Francis Bacon etablerade den vetenskapliga metoden. Författarna är lite mer verklighetsförankrade och hävdar i stället att metoden först etablerades på Bell Labs då de på 1930-talet införde ständiga förbättringar som det mest centrala i sin produktutveckling.

En återkommande ritual hos det agila teamet är dagliga check-ins. Även här var det Bell Labs som noterade att korta morgonmöten inom produktteamen ökade deras produktivitet.

Men det var först på 00-talet som det agila arbetssättet tog den form det har i dag, då en grupp utvecklare lanserade Manifesto for agile software development. Manifestet innehöll tolv principer för agilt arbete, så som ”fungerande mjukvara är viktigare än detaljerad dokumentation”, ”att svara på förändring är viktigare än att följa en plan” och ”vårt viktigaste fokus är att göra kunden nöjd genom att kontinuerligt leverera bättre mjukvara”.

Metoderna för agilt arbete är i dag många – Scrum, Kanban, DSDM. Scrum är den mest använda, men det är egentligen inte så viktigt exakt vilken metod man följer. Att följa principerna för agilt arbete och att de som arbetar agilt har rätt mandat och rätt organisering är desto viktigare.

 

Följande komponenter behövs i alla agila team:

  • Syfte: Det långsiktiga och övergripande syftet med verksamheten.
  • Utfall: Vinster i närtid som uppnås av det agila arbetet, vanligtvis på 1–3 års sikt.
  • Output: Resultatet av det arbete som utförs kan handla om bättre produkter, snabbare beslut eller ökad produktivitet.
  • Aktiviteter: Det konkreta arbetet som sker i de agila teamen.
  • Input: De resurser som finns tillgängliga för att nå önskat resultat. Detta innefattar experter, verktyg och teknologisk arkitektur.

 

Vanliga misstag vid införandet

Att införa det agila som metod behöver inte vara en fråga om omorganisering. Nog för att det finns flera relativt nystartade företag där agila metoder genomsyrar hela organisationen, men kom ihåg att de då alltid sett ut just så. Var och en bör hitta sin väg och, hävdar författarna, det är aldrig framgångsrikt att kopiera en annan organisations tolkning av agilt – även om denna verkar fungera utmärkt för just dem.

Tyvärr har också agil transformation många gånger fungerat som en trojansk häst för nedskärningar. Författarna lyfter ett exempel från 2017 där vd:n för det då krisande bygg- och möbelvaruhuset Sears sa:

”Utöver det kostnadsreduktionsmål som tillkännagavs idag, fortsätter vi att utvärdera vår övergripande verksamhetsmodell och kapitalstruktur för att bli en mer agil … och innovativ återförsäljare med fokus på medlemsupplevelse.”

I oktober 2018 gick Sears i konkurs.

Fallet Sears är extremt, men inte sällsynt. Det händer att den som erbjuds att leda en agil transformation både får uppgiften att införa agila metoder i syfte att organisationen ska bli bättre på att skapa innovativa digitala tjänster – samtidigt som personen ombeds minska de operativa utgifterna med, säg 30 procent.

Sådana uppdrag är dömda att misslyckas, menar författarna. Bortsett från misstaget att använda en förflyttning mot agilt som ursäkt för nedskärningar, ser de två andra vanliga misstag.

 

Fallgrop 1:

Det första misstaget kallar författarna för top down-felet. Felet beror på att många chefer och företagsledare är sanna Taylorister, alltså medvetna eller omedvetna anhängare av Frederick Winslow Taylors över hundra år gamla modell för byråkratiskt ledarskap. Grundbultarna är att ledare planerar och medarbetarna utför planen, att det är ledarens uppgift att analysera och effektivisera processer, att det är ledarens uppgift att välja ut och fortbilda medarbetare för att förbättra produktionen samt att det är ledarens roll att övervaka medarbetarna så att de utför sitt arbete korrekt.

När samma process översätts till en agil transformation kan det se ut enligt följande:

  1. Organisationens ledning planerar hur medarbetarnas agila transformation ska gå till, utan att tänka på sin egen roll i transformationen.
  2. De utser en grupp ledare som får stora befogenheter när det gäller införandet av agilt arbete.
  3. Gruppen skapar en detaljerad plan, en budget och ett rapportsystem för att försäkra sig om att alla följer planen.
  4. Agila team formeras och leds av medarbetare som på sin höjd fått en två dagar lång utbildning i att leda agila team.
  5. Så fort något team når minsta lilla framgång är organisationen snabb på att sända ut denna ”framgångssaga” till hela organisationen i hopp om att bevisa att transformationen går enligt plan.

 

I regel förblir chefernas roll densamma, vilket skapar stora problem. Ledarens roll i en agil organisationen är nämligen inte densamma som i en mer byråkratisk. Agila team fungerar inte om de blir detaljstyrda. De frodas om de är autonoma och har mandat att snabbt testa idéer och uppslag.

 

Fallgrop 2:

Det andra felet kallas för Agile as a quick fix och begås oftast av äldre organisationer som på kort tid fått se sig omsprungna av unga, moderna och digitala företag. Reaktionen från ledningen blir en aggressiv implementering av agila metoder. Organisationens strukturer löses upp, roller försvinner och medarbetare tvingas söka om sina tjänster. In kommer samtidigt en agil modell som oftast är en kopia av just unga och moderna organisationer.

Den här processen traumatiserar ofta organisationen och dess anställda. Medarbetarna får orimliga krav att själva ta ansvar för vad de ska göra och tillsammans med vem. Alla medarbetare, utan någon som helst erfarenhet av agilt, tvingas famla i mörker vilket väldigt snabbt märks utifrån. Författarna har flera exempel på hur börsnoterade bolag som genomgår detta stålbad ofta får se sin aktiekurs rasa med upp emot 30 procent.

 

I korthet beror båda misstagen på att ledningen tror att byråkratiska processer måste bort när det i själva verket handlar om att hitta var agila metoder ska börja användas och vilka delar som ska förbli byråkratiska. Författarna kallar detta för the yin and yang of business, alltså balansen mellan att driva företaget (operations) och att förändra det (innovation).

 

RUTA: Tre skäl att inte kopiera Spotify

Det finns ett par tillämpningar av agilt arbete som nått legendarisk status. Dessa exempel fungerar nästan som mallar för de organisationer som drömmer om mer agilt arbete. En sådan mall är svenska Spotify. Trots att bolaget och många av de akademiker som skrivit om modellen avrått andra från att kopiera den, väljer ändå många att göra just detta – många gånger med katastrofala resultat.

I korthet innehåller Spotify-modellen följande terminologi:

  • Squads: Spotifys motsvarighet till det agila teamet, cirka 4–10 personer som arbetar med en specifik del av en produkt.
  • Tribes: Cirka 10 squads (teams) som arbetar inom liknande områden av produkten.
  • Chapters: En samling medarbetare som besitter samma funktionella färdigheter och som arbetar inom samma tribe fast på ett mer matris-artat sätt.
  • Guilds: Informella communities av medarbetare som delar kunskap och tips med varandra.

 

Allt må låta väldigt genomtänkt, men det betyder alltså inte att modellen passar för alla. Här är de tre främsta skälen till varför:

  1. Organisationer består av människor vilket gör dem komplexa och innebär att system, metoder och råd alltid landar olika i olika organisationer. Spotify har sannolikt fler team än många organisationer, samtidigt som varje team är betydligt mer oberoende av andra team än vad som är vanligt. Organisationer vars grupper är något så när beroende av varandra kommer med andra ord inte att frodas i samma struktur som Spotify har.
  2. De organisationer som ger sig på att karbonkopiera modeller som Spotifys tar nästan alltid bort det ansvar som låg på vissa individer. Den som nyligen ansvarade för en tydlig del av affären får nu se sig själv utan det mandat som behövs för att få igenom de projekt som krävs.
  3. Agila team är tvärfunktionella, vilket endast fungerar i en matrisorganisation. Det här skapar massor av problem då det inte är helt tydligt vilka som ingår i teamet, vem som ansvarar för det och vem som finansierar det. Vidare blir det svårt att veta vad teamen mäts på och vad som ska belönas.

Det absolut värsta felet som begås av organisationer som försöker snabbspola en agil transformation genom att kopiera någon annans modell, är att man tappar själva grundbulten i agilt arbete: att ständigt utvecklas, förbättras och växa – men stegvis.

 

Byråkrati och innovation i symbios

Författarna liknar agilt och byråkrati vid olja och vinäger – de smakar bra tillsammans men de går inte att blanda.

En viktig insikt är att verksamheter ändå behöver bemästra båda. De som fokuserar för lite på innovation kommer att misslyckas med att anpassa sig till en värld i ständig förändring. De som fokuserar för lite på byråkrati och det operativa riskerar snabbt att finna sig i ett kaos som resulterar i höga kostnader, låg kvalitet och missnöjda kunder.

Tyvärr har det byråkratiska vunnit inom flest organisationer, menar författarna. Innovationerna må vara få, men resultaten är stabila och förutsägbara. I sådana organisationer brukar agilt till viss del vara välkommet, men här gäller det som sagt att inte rusa in och få vågskålen att tippa över åt det strukturlösa.

Faktum är att en för snabb uppskalning av agilt verkligen inte är lösningen. I en studie på 3 200 snabbväxande teknikbolag fann man att den vanligaste orsaken till deras misslyckanden var en för snabb uppskalning. Dessa företag hade mått bra av att få system på plats och skapa processer som blir lätta att kopiera för varje nytt team som skapas.

Nog för att agila team mår bra av att få arbeta fritt och vara oberoende av andra team, men i stora organisationer måste beslut stämmas av med andra enheter. Innovation påverkas nämligen både av tiden som läggs på att arbeta med innovationen i fråga, men också av hur mycket tid teamet behöver ägna åt att vänta in andra.

Det är därför som det byråkratiska blir en förutsättning för det agila. Utan processer och rutiner riskerar innovationstakten inom de agila teamen att stanna av. Dessutom behöver inte hela organisationen gå över till agil; stödfunktioner och den operativa verksamheten kan gott vara mer byråkratiska än exempelvis it- och produktavdelningen, understryker författarna.

 

Ruta: User stories – så här skriver du

Bokens budskap är tydligt: En organisation behöver inte slaviskt följa alla de rutiner och strukturer inom agilt för att få kalla sig för en agil organisation. Faktum är att långt ifrån hela organisationer behöver organisera sig i agila team.

En sak måste dock finnas inom organisationens agila team för att de ska efterleva det främsta syftet med arbetssättet (att ständigt förbättras genom att hjälpa en grupp kunder att nå sina mål), och den saken är förmågan att uttrycka kundmål i form av user stories.

En user story är ett enkelt sätt att uttrycka vad organisationen ska hjälpa kunden att uppnå för mål, och varför detta är viktigt för kunden.

 

Enklare formulär för detta ser ut så här:

  • Som en (fyll i vilken roll du har och vilken typ av kund ni jobbar med) …
  • … vill jag (formulera den önskade lösningen eller upplevelsen) …
  • … så att jag kan (skriv in de funktionella och emotionella mål som kunden vill nå)

 

Det skulle kunna låta så här:

Som en ledare inom offentlig sektor vill jag ha koll på mina medarbetares arbetsbelastning så att jag kan planera in nya projekt bättre och slippa framstå som en bulldozer.

 

User stories mall

Den som vill skriva mer avancerade user stories kan använda följande mall:

  • Som en … (min roll och typ av kund)
  • Kämpar jag med … (kundens mål)
  • Medan jag … (episod i den så kallade kundresan)
  • Jag blir frustrerad av … (utmaningar och hinder på väg mot målet)
  • Och jag får ofta kämpa med … (oönskade nödlösningar)
  • Jag skulle därför önska mig … (upplevelse eller definition av kvalitet)
  • Så att jag kan … (de funktionella och emotionella vinsterna av att nå målet)
  • För att lösa detta problem är jag villig att överge … (metoder och leverantörer som krävs för att nå målet i dag)
  • Men jag skulle oroa mig för att förlora … (fördelarna med dagens lösning)
  • Och oroa mig för att er lösning kan … (upplevd risk med att byta till en annan lösning)

 

Agilt ledarskap

Ledarskapet i den agila organisationen skiljer sig alltså från den mer byråkratiska. Ledaren i den mer traditionella organisationen känner till sitt mandat kring att planera, övervaka och förfina andras arbeten och rutiner, medan den agila ledaren är mer av en möjliggörare för teamet. I en värld som blir mer och mer komplex och där medarbetare blir alltmer specialiserade är givetvis ett ledarskap som möjliggör samskapande mycket mer gynnsamt.

I boken beskriver författarna fyra principer som du som ledare de kan utgå från:

  1. Princip nummer ett är att medarbetarna lär sig av att göra saker själva. Många ledare intar en alltför försiktig roll som påminner om en överbeskyddande förälder, eller så detaljstyr de medarbetarna. Effekten blir ofta passiva medarbetare som förväntar sig att få allt för mycket serverat av sin chef i termer av planer, analyser och instruktioner.Medarbetarna trivs sällan i detta tillstånd. Ett talande exempel på detta är att många av USA:s snabbast växande företag är startade av personer som först försökte förverkliga sin idé på sitt gamla jobb utan framgång, skriver författarna.
  1. Princip nummer två är att tillit byggs över tid. Det fina med agilt är att det skapar optimala förutsättningar för människor att bygga upp tilliten till varandra. Teamet får som bekant uppdrag av sin ledare och resurser för att lösa uppdraget. Gruppen bryter sedan upp uppdraget i hanterbara uppgifter och skapar en så kallad backlog. Arbetet sker sedan i två veckors sprinter varpå gruppen och ledaren utvärderar vad man åstadkommit tillsammans.
  2. Princip nummer tre är att du som ledare bara fokuserar på sådant som endast du kan göra. För om ledaren tvärtom är fullt sysselsatt med produktion, finns det ingen tid till att zooma ut och se hur arbetet mot det övergripande målet går, eller tid att utforska andra intressanta marknader.
  3. Princip nummer fyra är att kunden är bäst på att avgöra vad den vill ha. Inte nog med att agila team pratar mycket med sina kunder, deras arbetssätt möjliggör framtagande av prototyper som snabbt kan sättas i händerna på kunden. Vanligtvis finns det etablerade processer för hur det agila teamet snabbt kan komma åt åsikterna från användare eller tilltänkta användare.

 

Leda en agil transformation

Myterna kring agilt och ledarens roll är många. En av de vanligast förekommande är att agilt arbete sker utan vare sig plan eller en tydlig budget. Många chefer blir därför oroliga av tanken på agilt arbetssätt då de är rädda för kaos och avsaknad av kontroll.

Självklart behövs en budget, däremot ser den lite annorlunda ut jämfört med den byråkratiska organisationen.

I mer traditionella organisationer sätts budgeten på årsbasis. Visserligen skapar det mer överblick och kontroll, men en negativ konsekvens som författarna varnar för är att fruktlösa projekt här riskerar att kunna fortgå tills dess att budgeten är slut.

Inom agilt arbete sätts budgeten på kortare sikt och alltid utifrån det som har högst prioritet just nu. Det här förfarandet skapar en hälsosam konkurrens mellan projekt som alla är med och tävlar om samma innovationsbudget när ett projekt väl har avslutats.

När en organisation går mot mer agilt arbete spelar ledaren en speciell roll då det är dennes uppgift att hjälpa team att fatta snabbare beslut, ofta med mindre information.

 

Här är en checklista för ledare att fokusera på under den agila transformationen:

  1. Överkommunicera er strategi till så många som möjligt: Agila ledare delegerar mer än traditionella, så se därför till att dem du delegerar till är införstådda med vart ni ska.
  2. Skapa beslutsfattare: Agila ledare coachar sina medarbetare så att kvaliteten på deras beslut ständigt blir bättre.
  3. Förstärk kommunikationen mellan teamen: Ledaren får inte bli en flaskhals utan skapar i stället metoder och verktyg som gör det lätt för teamen att se vad andra jobbar på just nu.
  4. Accelerera inlärning och få gruppen att fokusera på processen snarare än på perfektion: Hjälp teamen att omfamna ovisshet och snabba på arbetet genom att inte kräva precision i leveranser och bedömningar.
  5. Få det att handla om gruppen, inte om individen: Under omställning och kris är det lätt att individer blir mer själviska och fokuserar på vad som är bäst för dem. Ledarens roll blir därför att lyfta upp konsekvenser och vinster på grupp- och organisationsnivå samt att öka tilliten mellan olika team.

 

Att skifta från traditionellt ledarskap till ett mer agilt klarar de flesta chefer av – så länge organisationen ger dem rätt förutsättningar. Dina viktigaste uppgifter är att planera kommande sprintar och hjälpa teamet att prioritera rätt.

Planering gör du utifrån ett omfattande och kontinuerligt insamlande av input från flera håll, men främst från kunder och potentiella kunder. Då teamets arbetssprintar är korta (ibland så korta som två veckor) är det din uppgift som ledare att hjälpa gruppen att arbeta avgränsat. Uppmuntra inte multitasking. Precis som med budgetering ska planerna vara korta och ni ska hela tiden vara beredda att ändra dem om ny information dyker upp.

 

Då är ett agilt team redo att lanseras

Ett tecken på att en organisation har lyckats med sin agila transformation är att det på sikt bildas fler och fler agila team inom organisationen. Syftet är trots allt att skapa mer värde genom kontinuerlig förbättring och ökad tillväxt.

Med det sagt, är det lätt att skena iväg i lanseringen av fler och fler team. Författarna rekommenderar därför att man går igenom följande lista innan ett nytt agilt team lanseras, för att se till att teamet:

  • Fokuserar på ett område med stor potential.
  • Är ansvariga för tydliga utfall.
  • Får förtroendet att arbeta helt autonomt, men med tydliga principer som guidar dem och ger dem rätt resurser.
  • Har en uttalad ambition att följa agila principer och metoder.
  • Uppmuntras att samarbeta nära kunder.
  • Uppmuntras att skapa snabba prototyper som kan utvärderas enkelt.
  • Har stöd från seniora chefer som kommer att driva på anammandet av de framgångsrika produkter som teamet skapar.

 

Vad gör agila organisationer annorlunda?

Alla i organisationen behöver inte arbeta agilt, men de som gör det måste hitta rätt balans mellan organisationens mer byråkratiska strukturer och de mer innovativa.

Eftersom metodiken ursprungligen kommer från tekniska och mer produktfokuserade företag som Bell Labs, är det inte märkligt att det är just liknande bolag som lyckats anamma agilt bäst, menar bokens författare.

Men det är värt att veta att även sådana organisationer aldrig är rakt igenom agila i varenda liten enhet och funktion. Nej, den operativa verksamheten och stödfunktioner är snarare organiserade i traditionella, mer byråkratiska, enheter.

Hur stor del av en verksamhet som alltså kan anses vara agil beror således på hur stor utvecklingsdelen av organisationen är. För digitala företag som Spotify är utveckling själva kärnan i bolaget, varför större delen av bolagets anställda organiseras i agila team. Mer traditionella organisationer har sällan mer än 10–15 procent av arbetsstyrkan i agila team.

Oavsett hur pass präglad organisationens alla delar är av det agila arbetet, är det viktigt att avslutningsvis förmedla att agila organisationer alltid kommer att skilja sig från mer byråkratiska.

Här sammanfattar författarna de största skillnaderna – det här gör agila organisationer annorlunda:

  • De samlar ständigt in ny input från kunderna. Den agila organisationen låter alltid sin planering påverkas rejält av den input man får från kunderna. Antingen har man processer för att köpa in kundinsikter eller så är man noga med att ständigt samla in input från de team som arbetar allra närmast kunderna.
  • De tillhandahåller team med tydliga instruktioner om vad som måste göras men låter teamen själva lösa hur problem ska lösas. Teamen känner till organisationens mål och deadlines men har sedan stort utrymme att själva nå målen på det sätt som de tror mest på och även före deadline.
  • De arbetar avgränsat och fokuserat – en agil organisation är emot multitasking. Större initiativ betas alltid av ett i taget, även om det handlar om arbete som sträcker sig över ett kvartal eller ett år. Datorföretaget Dell, pionjärer inom agilt arbete, arbetar exempelvis aldrig på fler än tolv initiativ åt gången, och då är Dell som bekant ett stort multinationellt företag.
  • Agila organisationer reviderar sina planer jämt och ständigt, och behöver något justeras så gör man det. Ett kännetecken för den agila organisationen är ett ständigt testande och jämförande av utfall. Det är resultat på tester och lärdomar från kundinsikter som sedan ligger till grund för nya strategier. Arbetssättet gör företaget mer effektivt eftersom man undviker att för mycket resurser läggs på allt för långa planer, planer som sannolikt ändå hade behövt ändras flera gånger.

 

Med tanke på att allt fler organisationer går mot att leverera värde till sina kunder genom digitala tjänster, lär det agila arbetssättet göra intåg hos fler och fler, konstaterar författarna. Lägg sedan till det faktum att förändringstakten aldrig varit snabbare, och du har ytterligare ett argument för agilt.

Det författarna verkligen vill förmedla är att en agil transformation varken behöver vara snabb, komma i ett färdigt paket eller gälla alla i verksamheten. Det går att få agilt att fungera, men då behöver man förstå att det byråkratiska och traditionella också måste få fungera samtidigt.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet