Benchmarking

Man upptäckte då något chockartat att japanerna sålde små och medelstora kopiatorer till priser som understeg Xerox tillverkningskostnader. Ledningen tillskrev detta japanernas vana att dumpa priser. Vid närmare betraktande och en resa till Japan upptäckte man dock att man i Japan gjort genombrott inom såväl konstruktion som produktion och att de egna målen för produktivitetsförbättringar varit alldeles otillräckliga. Därvid införde man benchmarking som ett sätt att driva utveckling framåt. Därefter har benchmarking spritt sig som en löpeld från den anglosaxiska delen till resten av världen.

Benchmark är en lantmäteriterm som egentligen betyder fixpunkt, dvs. en punkt utmärkt i berggrunden, oftast med rött. Den är fixerad i tre dimensioner – höjd, sida och längd och är den referenspunkt från vilken man sätter ut höjder för byggnation av såväl anläggningar som byggnader.

Orsaken till den stora framgången för benchmarking är behovet av referenspunkter i situationer där sådana saknas. Den större delen av all organiserad verksamhet i världen bedrivs under planekonomins villkor i den bemärkelsen att man ansvarar för en del av ett företag, organisation eller förvaltning i offentlig sektor där egentlig konkurrens saknas och pengarna inte kommer från nyttjarna eller kunderna utan uppifrån, dvs. verksamheten finansieras. En linjechef i ett stort flygbolag – exempelvis Lufthansa – kan inte välja att hyra in flygplan från Air Kazakstan för att därigenom reducera kostnaderna i form av räntor och avskrivningar. Han eller hon kan inte heller nyttja piloter från ungerska Malev eller polska Lot där en Airbus- eller Boeing-utbildad pilot kostar en sjundedel av de egna. Likaså är det otänkbart att nyttja kabinpersonal från Malaysian Airlines som utöver att vara billigare har ett mycket bra rykte. För dessa leveranser är linjechefen hänvisad till sina tekniska och flygoperativa avdelningar i bolaget. Dessa har sålunda monopol och linjechefen saknar ett fritt val mellan olika leverantörer. Planekonomi råder och referenspunkter för effektivitet saknas.

En viktig utgångspunkt för existensen av benchmarking utgörs av bristen på referenspunkter i delar av system där konkurrens inte föreligger. Intressant att notera är då det faktum att ordet konkurrens på engelska är samma ord som för tävling – competition. Tävlingsmomentet har en utvecklande roll genom att höja människors ambitionsnivå, därigenom skapa intresse för lärande som i sin tur är en förutsättning för effektivitet och konkurrenskraft. I alla de miljöer där konkurrens saknas utgör referenspunktstagning genom benchmarking ett alternativ. Resonemanget åskådliggörs i bilden nedan.

I takt med spridningen av benchmarking har användningen kommit att trivialiseras och själva ordet att bli semantiskt alltmer oklart. Efterhand har benchmarking kommit att stå för rena nyckeltalsjämförelser utan ingredienser av orsakssamband, lärande och förändring. Risken är därvid att benchmarking degenererar till en "organisatorisk regndans" – varmed menas en intressant studie som engagerar människor men som inte leder till några märkbara effekter. Bruket och missbruket av benchmarking kan illustreras i fyra nivåer som kommenteras nedan:

1. Onormerade nyckeltal innebär att man jämför mätetal som inte inkluderar samma arbetsinnehåll. Det blir sålunda inte en jämförelse mellan äpplen och äpplen utan snarare hela fruktkorgar. Sådana jämförelser är blott alltför vanliga – speciellt inom offentlig sektor. Vi har stött på situationer i vilka man jämfört exempelvis kostnaden för operation av patienter med viss åkomma eller kostnaden för underhåll av väg med viss beskaffenhet. Vid närmare betraktande skiljer sig arbetsinnehållen i väsentlig utsträckning. Detta kan gälla omkostnader som städning och underhåll eller väsentliga poster som fördelade kostnader, avskrivningstider m.m. Det är enkelt för analytiskt lagda människor att samla in nyckeltal, underlåta kontrollen av konsistensen i arbetsinnehållet, återge resultatet i korrelationsdiagram i Excelfiler och sedan tro att någon förändring åstadkommits.

2. Normerade nyckeltal. En klar förbättring är självfallet att ha genomfört normeringar – dvs. säkrat jämförbara arbetsinnehåll. Denna variant av benchmarking är utomordentligt värdefull för diagnostik – dvs. fastställande av vilka områden som bör utsättas för närmare granskning. Normering är i stora delar en konstart och kräver inte sällan noggrann analys och specialmätningar. Exakt jämförbarhet kan sällan eller aldrig uppnås – däremot bör man driva norme ringen så långt att bortförklaringsreflexen inte inträffar, dvs. att det tydligt framgår att stora skillnader föreligger, varvid hela materialet läggs åt sidan.

3. Genuin benchmarking innebär såväl normerade nyckeltal som beskrivna processer med jämförbart arbetsinnehåll och kausalitet eller fastställande av orsakssambanden. Med detta åsyftas inte endast att någon presterar bättre utan även varför och hur! Om man kan konstatera att en telekomoperatör har väsentligt lägre kostnader för felavhjälpning, så händer inte särskilt mycket även om man accepterar jämförbarheten i siffrorna. Insikt och början till lärande sker först då man förstår varför en operatör är avsevärt effektivare. Stödsystemen är kanske väsentligt bättre eller man bemannar sin helpdesk med utbildade montörer som kan felavhjälpa per telefon etc.

4. Benchlearning utgör en av Karlöf Consulting utvecklad metodik som för ännu ett steg vidare mot förändring i form av bred delaktighet och organisationslärande. Genom att skapa en av alla omfattad insikt om varför och hur man kan bete sig för att prestera bättre åstadkommer man ett självförbättrande system som eftersträvar kontinuerlig förbättring. Se vidare ovan under Benchlearning.

Benchmarking kan nyttjas i praktiskt taget alla situationer. Behovet av kvantifieringar varierar. Ju mjukare materian är, desto svårare är det att skapa kvantitativa mätetal. Benchmarking kan sålunda ha flera uttrycksformer alltifrån siffersammanställningar av nyckeltal till processbeskrivningar och lärande av inspiration från förebilder. En principskiss för benchmarking av produktivitet i en bank.

 I detta exempel har kostnaderna per kontor indelats i fem kostnadsslag: overhead, lokaler, kassafunktionen, back office och valutahantering. Bilden illustrerar flera viktiga lärpunkter. För det första bör analysen omfatta 100 procent av kostnaderna. Bestämmer man sig för en del blir det lätt så att kostnader förläggs till en annan del av verksamheten, vilket försvårar normeringen. För det andra är upplösningsnivån viktig, dvs. detaljeringen av kostnadsslag/kostnadsställe. Här har man valt en relativt låg upplösningsnivå, men detta är en lämplighetsfråga för situationsanpassning. För det tredje är gränsdragningen mellan kostnadsslagen betydelsefull. Här har man definierat arbetsinnehållet per kostnadsslag. För det fjärde visar jämförelsen ett vanligt fenomen – nämligen att det bästa kontoret ingalunda är bäst på allt. Kontoret A som har högst kostnad per kundkonto, har den lägsta kostnadsnivån för kassafunktionen. För det femte är valet av mätetal viktigt. Här har man fastnat vid kostnad per kundkonto. Det rör sålunda en produktivitetsbenchmarking varvid kvaliteten per konto inte inkluderas i analysen. Man kan även göra en benchmarking av kundkvaliteten per konto, men det kräver en annan ansats av mer kvalitativ karaktär.

Pelaren längst till höger representerar best practice. Om samtliga kontor betedde sig som det bästa i varje kostnadsslag skulle produktiviteten teoretiskt bli den som anges i den högra stapeln. Härigenom kan en total förbättringspotential kalkyleras – även om detta måste ske på olika tidshorisont. Exempelvis kan det vara tidsödande att reducera lokalkostnaden då man sitter fast i hyresavtal. Slutligen önskar vi betona den stora betydelsen av kausalitet – dvs. förklaringen till att ett kontor presterar bättre. Kontoret A – med sämst produktivitet utom i kassafunktionen – har studerat kundtillströmningen över dagens timmar och veckans dagar och därefter beslutat sig för endast en fast heltidsanställd och resten av personalen har deltider med utgångspunkt från kundbehoven. Detta skapar i sin tur en lärdom som bör leda till förändring hos övriga kontor. Benchmarking appellerar till tävlingsinstinkten hos människor. Bilden nedan illustrerar hur den egna organisationens kreativitet kan omsätta inspiration från en partner till en prestation som överstiger dennes. En kollega berättar hur hon tänkt köpa en entreprenad för att renovera sitt badrum. Då grannen, som var brandman, själv renoverade sitt badrum fick hon och maken inspiration att själv ta sig an renoveringen för att spara pengar. Den egna föreställningen om vad som var möjligt att åstadkomma förflyttades och man grep sig an badrumsrenoveringen med entusiasm och framgång.

Benchmarking bör i sin utvecklade form inte endast innebära jämförelse med goda förebilder utan även lärande av misslyckanden. Många organisationer försummar lärande från egna erfarenheter. Vi har stött på företag inom telekom, flyg och energi som inte tillvaratagit erfarenheter från sin egen historia. Detta beror delvis på personbyten och en naturlig instinkt att vilja glömma misslyckanden.
Ett postverk i ett land har exempelvis bedrivit ständigt misslyckade så kallade "affärsutvecklingsprojekt" utan att detta har lett till inlärning och förändring. Om verksamheten ska genomföra en omfattande kulturförändring, kan erfarenheter från andra verksamheter komma till pass, likväl som framgångsfaktorer och misslyckanden från tidigare förändringsarbeten den egna verksamheten har bedrivit. Därigenom kan fallgropar undvikas. Ursprunget till benchmarking är egentligen att lära sig av andras erfarenheter i stället för att själv behöva göra dem.