Balanced Scorecard

Kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet, process-
ledtider och andra icke-finansiella värden beaktades långt innan det balanserade
styrkortet gjorde entré. Det nya med det balanserade styrkortet var att det till-
handahöll en enkel och pedagogisk struktur för att göra detta. När Kaplan och
 Norton lanserade begreppet Balanced Scorecard i en artikel i Harvard Business
Review 1994 och sedermera i en bok med samma namn, föreslog de en styrning
av verksamheten utifrån fyra perspektiv: finans, lärande och tillväxt, kunder och
interna processer.

Andra företrädare inom området har föreslagit andra uppdelningar, som ofta
rör sig kring samma grundteman: medarbetare, kunder, intern effektivitet, eko-
nomi och ibland förnyelse. På ett övergripande plan kan perspektiven delas in i
interna perspektiv, externa perspektiv och resultatperspektiv. Vanliga perspektiv
inom dessa tre områden framgår av uppställningen nedan.

Det bör nämnas att andra försök att skapa en struktur för styrning och uppfölj-
ning av icke-finansiella värden har gjorts tidigare. Som ett exempel kan nämnas
Tableau de Bord som det skrevs mycket om i Frankrike på 1960-talet. (Se exem-
pelvis P Lauzel och A Cibert, Des Ratios au Tableau de Bord, andra upplagan
1962.) Tablau de Bord påminner mycket om det balanserade styrkortet, men
på grund av att skrifterna aldrig översattes till engelska fick de inget genomslag
i den icke fransktalande världen. Som kuriosa kan nämnas att principerna för
Tablau de Bord utarbetades redan i slutet av 1800-talet i Frankrike. I Sverige bör
Karl-Erik Sveiby nämnas, som 1989 tillsammans med den så kallade Konrad-
gruppen gav ut boken Den osynliga balansräkningen som ger praktisk vägledning
till hur icke-finansiella värden kan mätas och följas upp i verksamheter. Även
det kvalitetsarbete som populariserades genom begrepp som TQM (se begreppet
Kvalitet) gav upphov till ett antal modeller med klart släktskap med det balan-
serade styrkortet.

Det är författarnas övertygelse att företag gör bäst i att fundera över vilka områ-
den som är viktiga att styra och följa upp i den egna verksamheten och inte
okritiskt använda sig av de standardmodeller som finns till buds. För en viss
verksamhet kanske leverantörer är av så stor vikt att de förtjänar ett eget perspek-
tiv medan en annan verksamhet behöver ett produktperspektiv.

Balansen i det balanserade styrkortet är först och främst mellan finansiella och
icke-finansiella värden. Föga förvånansvärt var det relativt lätt att sälja in konceptet
på denna bevekelsegrund under senare delen av 1990-talet, då många företag ville
framhäva sina ”osynliga värden”. På konferenser om Balanced Scorecard från den
här epoken används ofta det stora gapet mellan marknadsvärde och bokfört värde
som ett bevis på att företag missar något viktigt i sin styrning. Intellektuellt kapital
(se detta begrepp) var ett begrepp som flitigt användes för att beskriva de delar av
företagets värde som den traditionella bokföringen inte förmådde fånga in.

Balansen är dock även av ett mer traditionellt snitt, där styrmått ställs mot
följd mått.  Styrmått är mått som riktar sig mot tidiga delar i processen och ger
tidiga signaler kring företagets riktning, medan styrmått mäter utfallet – hur det
gick. Om vi antar att nöjda medarbetare ger nöjdare kunder, vilket på sikt ger
ett bättre resultat, så är medarbetarnöjdhet ett styrmått medan resultatet är ett
 följdmått. Styrmått hittas ofta i de interna och eventuellt externa perspektiven,
medan följd mått återfinns i resultatperspektiven (se uppställning ovan).
Utöver att balansera finansiellt mot icke-finansiellt och styrmått mot följd-
mått, strävar styrkortet även efter en balans mellan internt och externt fokus.
En modell som har blivit populär för att arbeta med balanserat styrkort är att
för varje perspektiv beskriva:

1. Vad verksamheten vill uppnå på lång sikt.
2. Vilka framgångsfaktorerna är för att åstadkomma detta.
3. Vilka aktiviteter som ska genomföras för att uppnå målen.
4. Vilka indikatorer som ska mätas för att övervaka utvecklingen.