”Varje människa måste få synas i krisen”

I Facebookgruppen Chefa i coronakris medverkar Chefs experter:

Frågorna till Varg Gyllander handlade både om balansens mellan personlig oro och stabilitet som chef, krishantering ”från början” och utmaningarna med att leda krisarbete på distans.

Här är de anonymiserade frågorna och svaren:

Se medarbetarna i krisen

Fråga: Hur hittar jag balansen mellan att visa att jag personligen är orolig för vår verksamhet, för våra jobb, för ekonomin och allas hälsa, samtidigt som jag visar mig lugn och trygg och handlingskraftig och inger hopp för att inte skapa oro i onödan? Jag menar, jag måste ju vara autentisk och inte låtsas som om jag är en supermänniska, utan visa känslor – men inte för mycket. Svårt att göra den avvägningen. Tar gärna emot råd här!

Varg Gyllander svarar: En definition av en kris är att det är något som inte kan hanteras inom den vanliga verksamheten: Det vill säga att det är ett extraordinärt läge. Det är viktigt att kommunicera detta med sina medarbetare. Det vill säga skapa en kollektiv insikt av att allt inte är som vanligt. Det skapar oftast en förstående miljö.

Jag har av erfarenhet identifierat ett antal verktyg som är användbara före, under och efter en kris. Ett av dessa verktyg har jag gett namnet Hjärta. Det innebär bland annat att se människan i krisen. Varje människa i hela organisationen måste få synas, i synnerhet höga chefer eftersom det ibland finns en uppfattning att chefer är ”osårbara” vilket förstås är helt fel.

Som chef är det därför viktigt att skaffa sig ett nätverk bestående av ett litet antal personen att kunna öppet diskutera sin oro och sina farhågor. Och att kunna skratta och gråta tillsammans med. Det kan vara några få medarbetare (eller utomstående) som man litar på och det behöver inte bygga på den formella strukturen. Det fungerar dels som en viktig ventil men också som stöd för beslut. Att kunna skratta åt eländet kan ibland göra underverk.

En viktig insikt jag fått genom åren är att rädsla är krisens motor. Och det bästa sättet att hantera rädsla är att öppet prata om den. Att tillsammans identifiera rädslan i just er organisation. Det är inte ett tecken på svaghet utan på styrka. Det kan vara rädsla för jobbet, för framtiden, för media, för att tappa ansiktet och så vidare. Men det finns alltid en rädsla. Jag skulle till och med gå så långt och hävda att om det inte finns någon rädsla är det inte någon kris.

Ett verktyg som är användbart är att under ordnade former få människor att få utveckla sina tankar. Det görs bäst genom att lyssna, lyssna, lyssna. Ställ öppna frågor utan att lägga sina egna tankar och funderingar i frågan – utan låta den som talar formulera sig själv.

Steg för steg – ta tag i krisen

Fråga: Jag känner att jag inte riktigt vet vad jag ska börja med i krishanteringen på mitt företag. Jag skulle behöva ägna mig helt åt ekonomin, men behöver också presentera en krisplan för mina medarbetare. Har du tips på det viktigaste jag ska börja med? Eller hur jag kan ta det steg för steg?

Varg Gyllander svarar: Krisplaner i all ära men oftast hanteras en kris bäst genom att ta sig tid att få en klar bild över vad en kris betyder just för ditt företag just i det här fallet.

Börja med att inventera risker på lång och kort sikt.

Involvera medarbetare vilket skapar både förtroende och handlingskraft.

Dölj inget. Delegera och dela ut ansvar.

Skapa en liten krisledningsgrupp av människor som står dig nära. Behöver ej följa organisationshierarkier.

Börja med det enkla. Krångla inte till det.

Hur leda på distans – i kris?

Fråga: Tycker du att kriskommunikation är svårare när medarbetarna är på distans? Jag har själv tyckt att jag känner mig ganska trygg att leda i kris, men tidigare har jag alltid haft mina medarbetare fysiskt på plats. Då har det känts lättare att lyssna och känna av. Nu är det mycket svårare, och jag blir osäker. Har du några tips?

Varg Gyllander svarar: Ja det är onekligen en utmaning att leda från distans. Inte minst i kris. När terrorattentatet på Drottninggatan inträffade befann jag mig INTE på plats i Polishuset och hade av olika skäl svårt att kommunicera med mina medarbetare som var de som tog första ”smällen”.

Det som slog mig och som senare också visade sig i utvärderingarna var att gruppen agerade med full kraft och med hög professionalism. Informella ledare klev in och tog ansvar. Jag lärde mig mycket om ledarskap de dagarna. Inte minst att ingen är oumbärlig och att det i det fallet visade sig lyckosamt att jag höll mig borta. Från min position kunde jag just då endast komma med några goda råd från sidan och det skapade utrymme för andra att ta plats.

Jag vet inte om detta är ett råd men jag tror att en kris sköts bäst på plats och att det dagliga därför bör delegeras. Men om alla är på distans så gäller samma som alltid: Involvera, synliggör, lyssna och var människa och det borde fungera även via de moderna kanaler vi oftast har tillgång till vid hemarbete. Eller kanske är det till och med extra viktigt att ha med alla på tåget genom dagliga digitala möten.

En lära för framtiden (min metod Scout ) är att vara förberedd. Att ha kanaler, att ha övat i det lilla, att våga delegera.