Valet av dominanta ledare i osäkra tider – en myt?

Det finns gott om exempel på auktoritära politiska ledare just nu: Donald Trump som USA:s president är det självklara.

Men även Narendra Modi i Indien, Brexit-rörelsen under ledning av Ukips Nigel Farage i Storbritannien och att Recep Tayyip Erdogan blev återvald i Turkiet nämns som exempel av forskarna Hemant Kakkar och Niro Sivanathan vid London Business School i en artikel i Harvard Business Review. Där ställer de frågan: Varför ser vi den här typen av ledarskap just nu?

Bakgrunden är deras nya studie, publicerad i PNAS, Proceedings of the National Academy of Sciences. Med avstamp i socialpsykologin målar de upp två vägar till ledarskap: dominans och prestige.

”Dominanta” ledare är bestämda, självsäkra, kontrollerande, och använder sig av skrämseltaktiker. Narcissism, aggressivitet och en oförmåga att samarbeta är andra kännetecken, liksom att de ofta gör anspråk på ledande positioner i stället för att vänta på att få ansvaret tilldelat sig.

”Prestigeledare” å andra sidan är respekterade, beundrade och står för kompetens och kunskap, som de också delar med sig av. De anses vara förebilder och blir därför tilldelade ledande roller. De förknippas också med värme och andra mer socialt uppskattade egenskaper.

Inom ramen för studien gjordes flera undersökningar, bland annat en där 750 amerikanska väljares benägenhet att rösta på Donald Trump – karaktäriserad som dominant ledare i en förstudie – eller -Hillary Clinton – prestigeledare – undersöktes mot nivån av ekonomisk trygghet i deras bostadsområden.

En kompletterande studie där olika ledaregenskaper beskrevs utan att frågorna hängdes upp på aktuella personer gjordes också, liksom en massiv genomgång av historiska data om politiska attityder och arbetslöshetens upp- och nedgång i 69 länder.

Resultatet var entydigt: I tider av ekonomisk otrygghet föredrar folket en dominant ledare. Forskarna satte genom ytterligare undersökningar detta i relation till deltagarnas upplevelse av bristande kontroll, något som de sökte kompensera genom en kontrollerande ledare.

Men gäller samma sak för ledarskap på andra ställen?

I företag eller organisationer är ju demokratisk tillsättning av mellanchefer och vd inte den gängse metoden och där kan man ju som medarbetare dessutom välja att helt enkelt byta jobb om man är missnöjd med ledarskapet?

Jo – visst finns paralleller, menar Jesper Blomberg, docent i företagsekonomi och verksam på institutionen för managementforskning vid Handelshögskolan i Stockholm:

”Resultatet av den här mycket gedigna och ambitiösa studien är egentligen inget nytt, utan snarare validerat både i företag och nationalstater sedan länge.”

Han nämner som exempel att man inte sällan byter till chefer som är duktiga på att ”röja upp” om det går dåligt för ett företag. Också organisatoriskt kan många i goda tider satsa på en platt organisation med mer medbestämmande och större hr – men behöver man skära är det top-down som gäller.

”Det är väldigt tydligt. Dock finns det ju olika tekniker för att dra ner, till exempel att be folk säga upp sig själva. Där är ju Sverige ett föregångsland.”

Ett känt exempel är när Föreningssparbanken bildades. Man stod inför en transformation och det upptäcktes att delar av den äldre personalen inte kunde hantera nödvändig it-teknik.

”Då hade man ’dialogseminarier’ – det låter väldigt medbestämmande, väldigt svenskt – där alla anställda fick gå igenom med sin kontorschef om just de var lämpliga för den nya banken. Ett sätt att sparka folk, men slippa vara dominant. Men även tuffa beslut kan ju fattas av rationella chefer som inte framstår som dominanta personligheter”, säger han.

En viss chef kan med andra ord tvingas ta till ett ledarskap som inte är karaktäristiskt för hen själv – knappast obekant för den mellanchef som någon gång fått order uppifrån som känts omöjliga.

Jesper Blomberg ställer sig också i övrigt lite tveksam till studiens klara uppdelning i dominansdrivet och prestigedrivet ledarskap. Dels för att ledare kan ha egenskaper som platsar under båda etiketterna, som karisma, dels för att vägen till ledarskapet inte alltid är så enkel som att antingen själv ta positionen eller bli utsedd till den.

”Prestigeledaren i studien är också den rationella, hyllade ledaren. Men man kan ju även bli upplyft just för att man är auktoritär”, säger Jesper Blomberg.

Eller så är det rena tillfälligheter som avgör om en ledare blir upplyft:

”Om du sätter tio personer i ett mörkt rum under mycket osäkerhet så kommer någon efter ett tag att börja hänga upp sin personliga osäkerhet på någon annan – och det kan vara väldigt svårt att förutsäga vem det blir utifrån personlighet. Det verkar nästan bara vara en slump. När någon väl gör det kommer den som får det här på sig att känna av en omedveten press och börja ta initiativ. Då kommer ju fler att märka det och så kommer fler att hänga upp sin osäkerhet på samma person, och så har en ledare utsetts.

Den ledaren behöver inte ha några som helst ’traits’ eller utmärkande drag – utan det är bara osäkerheten som föder en ledare, snarare än att osäkerhet gör att man söker sig till en person som gör anspråk på ledarskapet.”

Och det finns mer att problematisera, menar han. Inom organisationsteori är en vanligt förekommande fråga: Vad är egentligen auktoritärt ledarskap?

”För att kunna styra och behålla med-arbetare som har ett förhandlingsläge och kan välja och vraka på den svenska arbetsmarknaden, får man ju ta till andra maktmedel som inte är synligt auktoritära – kultur, manipulation, narrativt ledarskap, inspiration – som ofta i den lite äldre forskningen sätts som motsatsen till auktoritärt ledarskap. Men det handlar fortfarande om att kontrollera individers beteenden. Allt är egentligen lika auktoritärt”, säger Jesper Blomberg.

Att betona det situationsberoende i ledarskapet, något som klassisk ledarskapslitteratur ägnar sig mycket åt, är ytterligare ett annat sätt att se på olika sorters ledarskap. För enkla, repetitiva uppgifter är den klassiska bilden att det inte behövs så mycket ledarskap utan räcker med regler. Behövs ledarskap är det auktoritära ganska effektivt. Men handlar det om komplexa uppgifter gäller en annan styrning.

”Skulle vi gå in i ett samhälle i USA där många röstar på Trump och har en ekonomisk osäkerhet, organisera 15 personer och ge dem en enkel uppgift, skulle ju ett sorts ledarskap, kanske auktoritärt, funka där. Men skulle samma grupp utveckla mjukvara skulle ett annat ledarskap krävas”, menar Jesper Blomberg.

En intressant punkt i forskarnas artikel i HBR är att dominanta ledare inte bara tillsätts i tider av oro, utan att de faktiskt också kan tjäna på att upprätthålla oro för att främja sin egen position – i sin råaste form genom att till exempel starta ett krig. Att skapa oro på en mindre arena, till exempel en arbetsplats, är en varning som brukar förknippas med narcissistiska chefer, också det ett populärt forskningsämne.

”Där är man tydlig med att det nar-cissistiska ledarskapet inte är hållbart i längden”, säger Jesper Blomberg och fortsätter:

”Men nog tycker jag att det finns stora företag där högsta ledningen inte är särskilt intresserad av att ändra på ett dominant ledarskap för att skapa trygghet.”

Värre kan det sluta för små, entreprenörsstartade företag i tillväxtfas under ”fel” ledarskap.

”I företag med upp till 20 anställda är det vanligt med dominant ledarskap. Tänk den unga byrån, grundad av en primadonna som hoppat av från en av jättarna och startat eget. Hen har all kundkontakt – de anställda är bara assistenter. Sedan växer bolaget, blir för stort för den typen av ledarskap. Och då brakar det.”