Undersökning: Åtta av tio chefer är ensamma

et cheferna i undersökningen framför allt brottas med är personalfrågor. Hela 58 procent efterlyser någon som stöttar dem i hur de ska hantera sina medarbetare. Stress, juridik och strategi känner de också behov av stöd kring, men det kommer ganska långt efter. 

”Jag ser det som fullkomligt omöjligt att vara en bra chef utan att ha byggt in någon typ av stöd.” 

Det säger ledarskapskonsulten Måns Lindblom på Lindblom Consulting i skånska Abbekås. Han coachar chefer på olika nivåer på bland annat Naturvårdsverket, Volvo Construction Equipment, Malmö stad och NCC.

”Alla har ett behov av att känna sig sedda. På mina kurser märker jag hur lättade deltagarna blir av att höra hur andra har det, även om det är helt olika verksamheter.”

Behovet av stöd handlar inte så mycket om ensamhet sett till relationer, säger hans erfarenhet. De flesta chefer befinnersig i ett flöde av såväl medarbetare som chefer på samma nivå och över.

”De är ensamma i upplevelsen av allt de ska hantera. Själva komplexiteten i chefsuppdraget. Där finns ofta inga föregångare. Det är ingen som tidigare har haft rollen, som man förmodligen inte ens fått någon introduktion till.”

Oavsett nivå har chefens arbetssituation blivit svårare och mer komplex. Den fylls ständigt på med nya arbetsuppgifter.

”Ingen har kontroll över vad som händer med arbetsrollen, om den är designad för Stålmannen eller en vanlig människa. Hierarkierna i den tidigare stabila organisationsformen krackelerar. I dag är allt mer flytande. Det stöd som tidigare låg i rollen kopplad till strukturen är nästan helt borta. Vi lever i en annan organisatorisk värld där det ligger ett större ansvar på individen, och det gäller i högsta grad chefen. Därför behöver de hjälp med att orientera sig i arbetsrollen”, säger Måns Lindblom.

Gunilla Arhén grundade chefsutvecklings- och mentorprogrammet Ruter Dam för kvinnliga chefer på exekutiv nivå för mer än 30 år sedan. Hon har skrivit åtta böcker om ledarskap och i tio år medverkat som karriärrådgivare i DN. Hon menar att alla chefer oavsett kön känner sig ensamma lite då och då, beroende på var i karriären de befinner sig och vilken roll de har.

”Men ingen är bäst ensam. Även om du är jättesmart kan du sällan täcka in alla aspekter. Med ett stöd av en coach eller en mentor får du fler infallsvinklar och idéer. Du blir bättre i samarbete med andra.”

Hon förstår att personalfrågorna ställer till det. 

”Det är intressant att de mänskliga värdena får så höga siffror. Det visar att det inte bara är att staka ut ett mål och hantera det utan att det är mixen som gör att du lyckas i din chefsroll.” 

44 procent av cheferna i undersökningen uppger att behovet av stöd har ökat de senaste tre åren. Svaret på varför står att finna bland frisvaren. Måns Lindblom ser fem huvudsakliga orsaker. Allra främst handlar det om en ökad arbetsbörda där färre ska göra mer samtidigt som administrationen ökar. På andra plats kommer allt som hör till en tuff arbetskultur; konflikter, arbetsgrupper som äter chefen till frukost eller enskilda medarbetare som tar orimligt mycket tid. 

”En eller två personer kan fullständigt förstöra arbetsklimatet för 40-50 personer. Det är inte omöjligt att lösa, men svårt. Ofta behöver man dessutom kämpa mot en ledning och en hr-avdelning som inte är tillräckligt ’hands on’ för att förstå situationen”, säger Måns Lindblom som jämför det med hur vi hanterade alkoholism för 50 år sedan.

”I dag är alkoholism fortfarande ett svårt syndrom, men vi kan numera sätta tummen i spåret och ta tag i det. Man vet hur processen ser ut och hr är med på noterna. Men en medarbetare som har en besvärlig personlighet och en rigid inställning kan ställa till med minst lika mycket oreda som en alkoholist. Det är en av många situationer som får en chef att känna sig förskräckligt ensam.”

På tredje plats kommer en dålig ledning eller en dålig chef. På fjärde, det som Måns Lindblom pratade om; en komplexare tillvaro, organisation och arbetsroll. Och slutligen på femte plats; ökade krav och ökad press.

”Men det var oväntat att behovet av stöd kring digitalisering och nya system inte dyker upp bland orsakerna. Det som tidigare varit en stor puckel. I dag verkar folk kunna sina system.” 

38 procent uppger att behovet av stöd är oförändrat och 17 procent uppger att det har minskat. Förklaringen till det kan vara att majoriteten av de som svarat på undersökningen är något äldre och erfarna som chefer.

”Man blir ju allt klokare. Chefer mellan 40 och 60 år har en friskhetsfaktor. De blir tyngre i sadeln och kan prioritera bättre. Det säger inte att trycket inte ökat utan bara att det finns en balans mellan den egna erfarenheten och det ökande trycket”, säger Måns Lindblom. 

På den egna arbetsplatsen vänder man sig oftast till en chefskollega på samma nivå för att få stöd, men även en högre chef kan komma i fråga. Hela 14 procent av cheferna har dock ingen alls att bolla med på jobbet. 

”Det är oerhört värdefullt med någon som förstår ens situation och är på liknande nivå. Men jag tycker att man främst ska välja en person utanför arbetsplatsen för att kunna tala mer öppet. Det du säger kan annars lätt användas mot dig. På en arbetsplats finns det alltid inslag av konkurrens. När allt är bra är det lätt att samarbeta. Men när det bränner till har man glädje av en utomståendes blick för att kunna och våga gå på djupet”, säger Gunilla Arhén.

På Ruter Dam får deltagarna tre olika typer av samtalspartner. En extern mentor, oftast koncernchef i ett stort globalt företag och en intern mentor på högsta ledningsnivå i Ruter Dam-deltagarens företag, vilket ger möjlighet att prata på två olika sätt. Utöver det har man nätverket av erfarna chefsdeltagare från en stor mängd företag.

”De här tre typerna av samtalspartner unnar jag folk oavsett var i karriären de befinner sig”, säger Gunilla Arhén och fortsätter. 

”När man tvingas formulera sitt problem för någon annan händer något i huvudet. Din mentor kan till och med säga något som du absolut inte håller med om. Då får du anledning att fundera över varför du inte gör det.”

Måns Lindblom beskriver det som att man då inte är utlämnad till den där figuren på ens högra axel som allt som oftast skäller på en och säger vad man borde göra. 

”När man pratar med någon annan kommer man ifrån det, man får tänka ifred och kan flytta fram sina positioner. Av kolleger, partner och vänner får man främst möjligheten att tänka högt och på så sätt få tillgång till sig själv. Mentorer, coacher eller terapeuter kan dessutom ge vassa verktyg som hjälper en att hantera både sig själv och andra bättre.”

Sammantaget är det hälften av cheferna i undersökningen som har någon att regelbundet vända sig till. 

”I min värld är det ganska många. Det är oerhört glädjande”, säger Måns Lindblom.

Av de som inte tar hjälp uppger 40 procent att det beror på att de inte vet vart de ska vända sig. 16 procent säger sig inte ha tid, 14 procent får inte kostnaden godkänd av jobbet, 9 procent tror att de löser problemen bäst själva medan 8 procent inte känner att de har behov av att prata med någon annan. 

Att skaffa sig en stödperson behöver inte vara svårare än att tänka igenom vilka kloka personer man har haft kontakt med genom livet, tipsar Gunilla Arhén. Vilka du pluggade tillsammans med, vilka du träffat på tidigare jobb. Kanske en bra före detta chef. 

Måns Lindblom tror att det finns en större acceptans och prioritering kring att skaffa stöd i Sverige, eftersom vi avskaffat alla strukturer. 

”Men när man behöver det som mest är det som störst risk att man prioriterar det som lägst. När man är i en stress-spiral får man tunnelseende, och att be om hjälp är i någon mån att ge upp. Många går därför alldeles för länge innan de ber om hjälp, men det finns också många kloka chefer som direkt ser att de behöver ett chefsstöd”, säger han. 

Hans egna kunder brukar studsa lite på ett av hans råd.

”De flesta chefer behöver stöd i att tolka sin verklighet. Man kan inte klara av allt man får på sitt skrivbord och det finns ingen annan som kommer att läsa av situationen. Därför säger jag ofta till mina chefer: Ta nu ansvar och skit i det där! Det blir en krock i deras huvud för de har lärt sig att ta ansvar, det gäller framför allt kvinnor 40–60 år. Man tror att man måste jobba tills man är klar – och det finns det en allvarlig risk med. Det går inte att bli klar. Därför behöver man stöd i att inte tacka ja till vissa uppgifter, till att stå emot en ny ledning och sätta gränser för vad som är rimligt.” 

För den ledare som saknar någon att tala med kan coachning vara ett alternativ. Det finns många former att välja mellan, till exempel existentiell coachning som blir allt mer populärt.

Vem chefen vänder sig till för att få stöd är individuellt och beror så klart på vad man behöver hjälp med. När det handlar om att köpa hjälp kan coachande ledarskapsexperter och/eller psykologer vara både samtalsstöd och tillhandahålla verktyg för att hantera både chefen själv och dennas medarbetare.

Coachningen som kommer från idrottsvärlden har växt sig allt starkare i näringslivet.

På 80-talet såg den finansiella rådgivaren Thomas J Leonard i Seattle att hans klienter var bättre hjälpta av livsplanering än finansiell planering. Han tyckte att de behövde en sparringpartner som kunde hjälpa dem att sortera sina visioner och drömmar, sätta mål och planera framåt. Och eftersom han hade stor framgång med sitt arbetssätt grundade han Coach University 1992. Sedan dess har många olika sorters coacher kommit fram och blivit populära hos såväl privatpersoner som näringslivet.

Gemensamt för coachningen är att den vilar på en teoretisk eller filosofisk grund. Och att man ofta adderar en ytterligare dimension till verktygen, som KBT (kognitiv beteendeterapi), ACT (acceptance commitment therapy) eller NLP (neurolingvistisk programmering).

En form som just nu blir allt mer populär i Sverige och övriga världen är existentiell coachning. Ledarskapsexperten Ann Lagerström tog den nya metoden till Sverige för fyra år sedan och i höstas kom boken Existentiell coaching, som hon skrivit tillsammans med Elisabeth Serrander.

I dag har hon och hennes kolleger utbildat närmare 50 existentiella coacher som nu arbetar i hela landet.

”Det är stor skillnad från traditionell coachning där man tittar på mål och motivation. I den existentiella coachningen har man ett filosofiskt förhållningssätt som inte bara bygger på vem jag är som människa och ledare utan även vad det innebär att vara människa och ledare i ett bredare perspektiv. Vilka grundläggande förutsättningar har vi, vilka valmöjligheter och vilken frihetsgrad? Alla dessa filosofiska grundförutsättningar går att koppla till att vara chef”, säger Ann Lagerström.

Hon har de senaste 30 åren coachat vd:ar och andra chefer. I och med att värderingar och meningsfullhet har blivit allt viktigare drivkrafter i näringslivet har hon byggt in mer och mer av de existentiella frågorna i sina ledarskapsutbildningar.

”Genom att lägga till ett perspektiv som har fler dimensioner får också ledarskapet fler dimensioner. I vår tid när företagandet allt mer handlar om mänsklig överlevnad blir ansvaret som ledare allt större. Det vi gör i våra företag har en global påverkan, det påverkar både människor och till exempel ekologin. Och det ingår i företagets meningsskapande.”

I de här diskussionerna kan det till exempel bli lättare att förstå varför man som chef inte mår bra. Man kan komma till insikt om att ens egna värderingar inte stämmer med det liv man lever men också att företagets värderingar inte korrelerar med ens egna.

”Och man kan komma fram till en acceptans kring om man behöver göra något åt det eller inte. Oavsett vad man kommer fram till blir det lättare att agera som ledare och chef när man vet var man själv står”, säger Ann Lagerström.

På tal om sparringpartner har ett nystartat företag med just det namnet börjat erbjuda samtalsstöd för chefer och medarbetare från ett annat psykologiskt perspektiv, psykosyntes och ACT. De kommer ut och sitter på företagen allt från ett par timmar i månaden till flera dagar i veckan då alla som vill, anonymt, kan skriva upp sig på en tid och få bolla de frågor som de just då behöver hjälp med.

Vd Ylva Nyhlén, som tidigare var administrativ chef på Prevent, säger att de hjälper sina kunder att hantera energitjuvar. Saker som drar onödig energi på grund av framför allt rädsla och oro och som står i vägen för medarbetarnas välmående och effektivitet.

Anna Borné Minberger känner sig inte ensam som chef. Metodiskt har hon byggt upp ett nätverk av kloka människor som fungerar som bollplank och stöd.

På Piratförlaget, där hon var vd i början av 00-talet, insåg Anna Borné Minberger snabbt att hon, som genomförare av ett nytt sätt att driva bokförlag i kombination med den begynnande digitaliseringen, skulle behöva stöd och hjälp. Hon var dessutom grön som verkställande direktör. 

Hon frågade tidningsmannen Thorbjörn Larsson, som satt i Piratförlagets styrelse, om stöttning kring det praktiska. Och en man som hon benämner som en dansk farbror, som hon tidigare jobbat med på NSAB, i samband med ett projekt med Viasat.

”Han hade ingen koll på bokbranschen men var klok och kunde digitalisering. Stödet handlade mindre om personlig utveckling och mer om business och ekonomi.”

Allt sedan dess har det blivit hennes arbetsmetod, att be om hjälp och stöd när hon behöver. I dag är det så självklart att hon knappt ens ser att det är det som gör att hon inte längre känner sig ensam i sitt ledarskap. Och hon har växlat upp och är nu själv en person som ger stöd åt andra.

På Bonnier, där hon jobbade efter Piratförlaget och där hon bland annat var chef för Bonnierförlagen, gjorde hon stora förändringsarbeten och kom i kontakt med en konsult vars klokhet hon kände ett omedelbart begär efter. När konsulten slutrapporterade frågade Anna Borné Minberger om hon kunde bli hennes mentor.

”Men jag visste inte hur. Då sa kvinnan som jag fortfarande träffar regelbundet och nu kallar för min lyxterapeut att: visst, vi kör top of mind.”

Det innebär att Anna Borné Minberger får prata om det som känns arbetsmässigt mest angeläget när de träffas. ”Lyxtera-peuten”, Margreth Östergren, följer sedan upp det med frågor som leder till såväl bättre affärsbeslut som personlig utveckling. 

”Hon är tydlig med att hon är min person. Även om hon får betalt av företaget ser hon främst till mitt eget bästa. Självklart ska det även vara bra för företaget men då meningsskiljaktigheter uppstår ställer hon även frågor om hur långt jag är beredd att gå.”

I dag är Anna Borné Minberger vd på Pocket Shop. Hon har sett till att knyta såväl den förre ägaren och grundaren av Pocket Shop, Mathias Engdahl, och ännu en klok konsult, Johan Welander, till sig som bollplank. Dessutom är hon betydligt öppnare i sin ledningsgrupp än hon varit tidigare.

”Det har varit stora förändringar för oss (efter att Bonnier köpte upp Pocket Shop, reds anmärkning) där jag inte alltid har   hållit med min styrelse eller mina ägare. Eftersom det är vi som är experter på retail och fysisk bokhandel på tågstationer och flygplatser har det varit viktigt för mig att diskutera öppet med ledningsgruppen.”

Sedan flera år tillbaka är hon dessutom initiativtagare till ett nätverk där ett antal smarta kvinnor samlas och dricker champagne.

”Jag ville samla människor som jag gillar. De flesta är på chefsnivå, några rektorer, blandade branscher och mycket erfarenhet och klokskap. Det är fantastiskt kul och ger mycket energi.”

Och så har hon sina träningskompisar. Två morgnar i veckan träffar hon två olika kvinnor och promenerar. Och på fredagsmorgnarna styrketränar hon med tidigare kolleger från Bonnier. 

”Att ha personer som du pratar med varje vecka ger en härlig detaljnivå. Det blir en massa extra pluspoäng som jag inte räknat med.”

”Alla behöver stödfunktioner, oavsett om man är chef eller inte. Jag har hittat mina utifrån mina behov men också gått på intuition och haft turen att ha kloka vänner. Personer som kan ge andra perspektiv. Och varför då inte ta in synpunkter? Det är mycket starkare att blotta sig än att inte göra det. Jag tycker inte att man visar svaghet utan mognad och förnuft. Och det är ändå du som bestämmer på slutet.” 

När hon själv fick frågan om att bli mentor blev hon ändå överraskad.

”Jag var ett stort frågetecken, man vet inte vad man kan. Det blev en ögonöppnare för mig.”