Undersökning: Nästan var femte chef säger upp på grund av corona

Den aktuella siffran är lägre än under den stora lågkonjunkturen 2009. Det året gjorde var tredje chef uppsägningar enligt en undersökning från Proffice, men då fanns inte heller stödet till korttidsarbete (det som tidigare kallades korttidspermitteringar) som åtminstone fram till nu har hjälpt många företag att behålla sina anställda.

Uppsägningar är en reell arbetsuppgift som varje chef tvingas ta itu med förr eller senare. Så många som 75 procent av cheferna i undersökningen har tidigare erfarenhet av att säga upp personal.

Men spelplanen under corona liknar inget vi tidigare varit med om. De redan svåra samtalen har försvårats av att alla inte finns på samma fysiska plats, många jobbar hemma, möten hålls på nätet. Däremot är anledningen till varför man måste säga upp ganska uppenbar och lättförståelig.

”Ingen har ju missat corona, och att folk i vissa branscher som handel, hotell, restaurang, konferens, musik och kultur är mer utsatta än andra. Så på ett sätt vet man att ens tjänst kan vara i fara även om alla tror att det inte drabbar just dem”, säger psykologen och organisationskonsulten Sara Henrysson Eidvall.

Hon får medhåll av TRR:s chefscoach Per Sundqvist:

”Varför man gör en neddragning från företagets sida är lättare att förstå, vilket gör att det blir en bättre process. Samtidigt finns det en risk att den uppsagda kan känna oklarhet kring varför just hen blir uppsagd. LAS är oftast tydlig, men när man frångår den kan det bli mer otydligt. Som chef gäller det att vara öppen kring vilka profiler som är nödvändiga för företaget och varför vissa roller inte behövs i det rådande läget.”

Just vikten av att vara tydlig går genom alla frisvar på frågan om hur man kan göra omställningsprocessen så bra som möjligt. Behovet av ärlighet, transparens och tydlighet gentemot medarbetarna upprepas gång på gång.

De tre främsta sätten att förbereda sig inför ett uppsägningssamtal, enligt svaren i undersökningen, är att diskutera processen med hr-avdelningen eller annan expert, prata med en chefskollega eller vän, samt skriva manus för att kunna vara empatisk men samtidigt kortfattad och tydlig.

”Det är otroligt viktigt att förstå att man inte kan vara spontan i stunden. Det dunkelt tänkta blir dunkelt sagt. Oavsett om du tänker igenom vad du ska säga tillsammans med någon annan eller själv skriver manus på datorn så skärper det dina tankar”, säger Sara Henrysson Eidvall.

Den besvärligaste reaktionen att bemöta under uppsägningssamtalet är när medarbetaren har svårt att ta in budskapet. Det uppger hela 35 procent av cheferna. Efter det kommer tystnad (22 procent), tårar och ledsenhet (16 procent) och ilska (13 procent).

”Internationell forskning sedan 20 år tillbaka visar att om man ger information som uppfattas som negativ har vi svårt att höra det. Negativ feedback funkar inte. Vi lyssnar inte och vi ändrar oss inte. Det krockar med vår självbild om vilka vi är”, säger Sara Henrysson Eidvall som tror att cheferna luddar till det när de blir nervösa.

”Man måste vara supertydlig, ta om samtalet flera gånger och ha ett väldigt enkelt budskap.”

Men cheferna är inte speciellt oroade över sin egen reaktion, att möta sin egen rädsla och vånda inför samtalet. Tvärtom, det är underordnat. Det svåraste är inte heller att behöva göra någon annan ledsen eller arg, även om det kommer på god andra plats. Utan det som flest chefer (65 procent) uppger som deras största utmaning är att hålla engagemanget uppe hos de medarbetare som är kvar.

”Man sätter ett så stort fokus på de tjänster som ska bort och ägnar mycket tid åt att se till att de gör en bra exit, att arbetet med de som blir kvar lätt blir eftersatt. Man bör absolut vara tydlig med processerna kring omställningen men också ganska snabbt komma igång med att prata om visionen framåt. Ta ut riktningen för att sedan bjuda in och involvera de anställda”, säger Per Sundqvist.

Han betonar också vikten av att fånga upp eventuella spekulationer och skitsnack.

”Var närvarande, ryktesspridning är en riskfaktor.”

Resultaten i undersökningen visar också att vi kan krossa myten om att det är ensamt på toppen. Endast två procent av cheferna uppger att de inte har någon att prata med och att de känner sig ensamma och pressade. Och tur är väl det – att tiderna förändras, att utvecklingen går mot det bättre och att företagen i dag har skapat bättre strukturer och stöd för sina chefer.

En gammal studie från 1998 visar att just uppsägningar fördubblade risken för hjärtinfarkt. Det upptäcktes när 45 amerikanska sjukhus undersökte om det hänt något på arbetet dagarna innan personerna drabbades av en hjärtinfarkt.

Det visade sig då att flera av dem ägnat sig åt uppsägningar.

”Starkast effekt hade att arbeta mot en mycket pressad deadline och att vara tvungen att avskeda någon”, sa läkaren Murray Mittleman på Beth Israel Deaco-ness Medical Center i Boston till Los Angeles Times.

I dag uppger cheferna att de är omgärdade av stora resurser för att kunna hantera kriser som denna bättre. De tre främsta resurserna som cheferna i undersökningen använder sig av är samtal och stöd från chefskolleger, hr-resurser samt ledningsgruppen.

Men hur gör man om arbetet sker på distans som nu under corona, kan man säga upp en hemmajobbande medarbetare via Zoom eller Teams? Är det inte som att göra slut på sms?

”Jag säger inte att det är okej att säga upp medarbetare digitalt, men vad är alternativet i dag? När vi tvingas göra det så får vi helt enkelt göra det så värdigt och respektfullt som det någonsin är möjligt”, säger Per Sundqvist.

Sara Henrysson Eidvall är ännu mer pragmatisk.

”Det är såklart en individuell bedömning utifrån varje person, och det beror på digital vana från bransch till bransch, men vi gör andra svåra saker med goda resultat via nätet i dag – som läkarundersökningar och psykoterapi. Vi vänjer oss gradvis. Och jag är övertygad om att chefen har fingertoppskänsla för vad den enskilda medarbetaren behöver.”