Syftet med ditt jobb – viktigare än någonsin

”Det handlar om bullpappret”.

Så sammanfattade en gång en hotelldirektör sina insikter kring värderingsarbetet. Han upplevde att han inte en enda gång på sin arbetsplats skulle kunna gå förbi ett bullpapper som någon slängt på golvet, för att det skulle innebära att månader av jobb kastades bort på ett ögonblick.

Och visst är ”leva som man lär” en viktig uppgift för chefen när det handlar om värderingar.

Värderingar är också något som allt fler lyfter fram som avgörande för att locka och behålla talanger. Åtta av tio svenskar tycker att det är viktigt att arbetsgivaren organiserar verksamheten utifrån tydliga värderingar – men bara sex av tio anser att det faktiskt sker, visar en ny undersökning från Manpower Groups arbetslivspanel Worklife som genomfördes bland 4 398 personer förra året.

Värderingar och syfte har alltmer blivit en hygienfaktor på jobbet. Var femte tillfrågad uppgav i undersökningen att det som lockar mest med ett jobberbjudande är ett tydligt syfte. Särskilt markant var detta hos studenter, alltså nästa generations medarbetare. Dessutom visar undersökningen att chefer är mer benägna än andra att byta jobb om arbetsplatsen är dålig på att jobba med värderingar.

Så vad riskerar då den som inte plockar upp bullpapperet – det vill säga inte på riktigt efterlever de värderingar som uttalats? Jo, de spelar ett högt spel, enligt Mia Hultman, författare, föreläsare och expert på värderingsarbete.

”Vad som händer när jag som medarbetare slutar arbeta där är att jag går därifrån med en ilska – jag tycker inte att det är en bra arbetsplats och det är inget varumärke jag kommer att prata gott om. Det är faktiskt till och med så att jag kommer att säga ’vet ni – jag har jobbat där, man sa att man hade de här och de här värderingarna men i stället var det så här och så här”, säger hon.

Mia Hultman berättar om en adept som hon hade och som efter en tid på ett företag upptäckte att organisationen inte levde som den lärde. Hen tog ett snack med högsta chefen – som höll med om problemet men helt sonika erkände att han inte vågade göra något åt det. Som ursäkt nämnde han att han var rädd för att sätta igång en ovälkommen förändringsprocess, tappa viktiga medarbetare och riskera sämre ekonomiskt resultat.

Säkert känner många chefer igen sig i rädslan för förändring, kanske inte minst kring de omställningar som digitaliseringsprocesser kan kräva. Mia Hultman, som har 20 års erfarenhet av värderingsarbete i bagaget, menar att motståndet inte är ovanligt.

”Men om en verksamhet verkligen börjar prata om värderingar och leva värderingar får man alltid en enorm kraft. Någon liknade det vid att ha fått ett par nya glasögon som gjorde det omöjligt att sluta se.”

Att hitta sitt syfte och formulera värderingar är en process som tar tid att förankra i en verksamhet – upp till sju-åtta år enligt Mia Hultman. Så var ska man börja?

En startpunkt är att titta på vilken historia man vill förmedla.

”Vilka är vi? Varför finns vi till, vad är vår vision? Man kan välja vad man berättar. Det handlar om ramsättningarna för hela verksamheten. Därefter tar man fram värdeorden – som sedan ska med i affärsplaner, alla större förändringsprojekt, i hur man presenterar sig och i hur man berättar om företaget när man anställer folk”.

Men det räcker inte att titta på enbart verksamhetens värderingar.

”Man måste också ha koll på medarbetarens egna värderingar för att få de gemensamma värderingarna att fästa. Här kan man se tydliga skillnader mellan verksamheter som lyckas och de som inte gör det. För vi måste också på en arbetsplats våga skapa tid och plats för att prata om vad vi tycker om, säg exempelvis tiggare. Ger vi pengar eller inte? Och varför? Det är ett sätt att bli medveten om sina egna värderingar.”

Enligt Mia Hultman är den yngre generationen ofta mer tränade i att utmana och utvärdera sina egna värderingar – och har också därför oftare lättare att ta ställning till egna värderingar i arbetssammanhang. Arbetets syfte är ju, enligt undersökningsresultatet, något som särskilt nämns av yngre som en attraktionsfaktor när man söker jobb.

Vad säger då detta om kommande generationer medarbetare och chefer?

Mia Hultman menar att det på sikt -kommer att handla om att gifta ihop -värderingsstyrning med målstyrning.

”Jag tänker så här: Många verksamheter säger ’vi är resultatbaserade, om vi ska bli värderingsstyrda blir det så suddigt’. Men värderingar är ju tillvägagångssättet, hur vi tar oss till målen och resultaten. Vi måste bli skickliga på att kombinera, att hålla både intentionen i värderingarna tillsammans med att vara mål- och resultatstyrd i huvudet. Där tror jag slaget står. Vi pratar helt enkelt för lite mål och resultat ihop med värderingar.”

Några sätt att kombinera värderingsstyrning och resultatstyrning är att låta värderingar och värdeord prägla uppföljningsarbete och medarbetarsamtal – och att göra dem lönegrundande.

”Då mäter vi även värderingar utifrån målsättningar. Det går inte att säga ’man ska vara passionerad’ bara. Det handlar i stället om: Kan du som kollega se att jag bidrar med att vara passionerad? Det blir också ett kundlöfte – om du hänger hos oss kommer du att få det lilla extra.”

Om ett tiotal år, när den syftestörstande generationen både hunnit komma ut på arbetsmarknaden och klättra i chefshierarkierna, tror Mia Hultman att fler kommer att jobba värderingsstyrt på riktigt.

Hon menar också att framtidens utmaningar kräver en ökad flexibilitet av både medarbetare och chefer. Då förenklar tydliga värderingar som alla är medvetna om.

”Om jag som medarbetare varje gång jag tar ett beslut måste gå till min chef som måste gå till sin chef och så vidare hämmar det ju effektiviteten.”

I det ökade medarbetaransvaret finns också förklaringen till att chefer i undersökningen är något kräsnare än medarbetare när det gäller värderingsstyrda arbetsplatser.

”Min erfarenhet är att på de arbetsplatser där man inte arbetar med värderingar får man lättare en gnällkultur bland medarbetare i stället för att de tar ett eget ansvar.”

Om medarbetarna blir alltmer själv-gående, hur förändras då chefens roll?

Mia Hultman menar att man har ett ansvar som ”eldare” för att få värderingarna att leva i vardagen, både genom sitt eget agerande, men också genom att jonglera med värdeorden och införliva dem i feedbacken.

”Du säger kanske: ’Vad bra att du stannade kvar för att kunden kom in – det är verkligen att ta ansvar.’ Det blir ett slags omvänd form av storytelling. Jag bekräftar värdeorden genom att använda dem i mina återkopplingar – då får jag en berättarkultur att så här gör vi, så här gör vi inte”, säger hon och tillägger:

”Visst är det viktigt att bekräfta det som är rätt, men gränsen kommer först när jag kan säga ’det här gör vi inte’. Framför allt handlar det om att se och reflektera över det. Som med barnuppfostran – inte aga, men säg till.”

Mia Hultman tror att den ökande längtan efter tydliga värderingar och syfte har uppstått på grund av att, som hon säger, världen öppnats upp för oss.

”Värderingar har en viktig roll som brygga och öppnar för olikheter. Om jag är trygg i mina värderingar, så kan jag bli nyfiken på andras, vad de tycker och varför. Men om jag inte riktigt vet vad jag tycker blir min inställning i stället aggressiv. Jag får ofta höra åsikter som att med värdestyrda arbetsplatser blir det bara en viss sorts människor på en arbetsplats. Men det är precis tvärtom.”