Sluta kommunicera
– börja samtala

I varje organisation pågår ett samtal. Det får delarna i gruppen eller företaget att hålla ihop.

Samtalet har alltid funnits där, men har kommit att byta skepnad. Tiden då chefen pratade och förmanade medan medarbetaren lyssnade och lydde order är över. Företag och organisationer har nya sätt att se hur värden skapas och hur kunder ska mötas, vilket har gjort envägskommunikation till en relik.

Dessutom pågår samtalet i långt fler kanaler än tidigare, inte minst med hjälp av sociala medier. Allt detta gör att sam­talet förvisso är svårare att kontrollera, men också långt mer konstruktivt.

Precis som i det dagliga samtalet mellan människor föredrar medarbetare kommunikation som är intim, interaktiv, inkluderande och avsiktlig.

Den smarta chefen hittar sätt att an­vända samtalet och att styra informationsflödet på ett ärligt och öppet sätt. Den skapar ett klimat och en kultur som inbjuder till samtalet.

Men hur?

Delar av svaret ligger i hur chefer hanterar informationsflödet till, från och bland sina medarbetare. Traditionell företags­information måste ge plats åt en process som är mer dynamisk.

Viktigast av allt: processen måste gå åt två håll.

Just dessa ord – intim, interaktiv, in­­kluderande och avsiktlig – utgör de fyra viktigaste delarna i den ledarskapsmodell som författarna bakom den här artikeln har döpt till organisatoriska samtalet.

De har kommit fram till den efter intervjuer med omkring 150 professionella kommunikatörer och toppchefer och beskrivs i duons bok Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power their Organizations.

1. Kommunikativ intimitet
Där kommunikativ intimitet råder gör sig cheferna förtjänta av medarbetarnas förtroende.

Ett sådant samtal kräver att avståndet – som kan vara institutionellt, attityd­mässigt eller ibland fysiskt – mellan medarbetaren och chefen minimeras. Det bästa sättet är att vårda konsten att lyssna till människor på alla nivåer och lära sig att tala med medarbetare på ett sätt som är äkta.

Ingen ger sig i kast med ett ärligt åsiktsutbyte med någon som verkar ha en dold agenda. Diskussioner blir viktiga endast om de som deltar i den respekterar varandra.

Att vara kommunikativt intim inne­bär också att du berör ämnen som kan upplevas som känsliga, till exempel känslig ekonomisk information.

Men inget annat beteende förbättrar den samtalsmässiga intimiteten så mycket som att vara uppmärksam på vad människor säger.

2. Interaktivitet
Ett organisatoriskt samtal involverar, precis som det personliga samtalet, kommentarer mellan två eller flera personer. Chefer talar med medarbetare och inte bara till dem. Ett sådant samtal blir öppet och flytande snarare än slutet och riktat.

Att interaktiviteten mellan chefer och medarbetare har ökat beror bland annat på att kommunikationskanalerna har blivit fler.

Tidigare har tekniken gjort det svårt eller omöjligt att stödja interaktion inom större organisationer; kommunikationen har endast fungerat i en riktning. Sociala medier ger chefer och medarbetare möjligheten att skapa ett organisatoriskt ramverk med samma anda som hos ett personligt samtal.

3. Inkluderande
Varje företag bygger på en berättelse. Inom de flesta organisationer har de högsta cheferna – eller professionella kommunikatörer – haft monopol på att skapa innehållet i dessa berättelser. Detta stöter bort medarbetaren.

Den inkluderande chefen ser medarbetarna som sina officiella – eller åtminstone halvofficiella – kommunikatörer. Medarbetarna blir samtalsparter.

Det organisatoriska samtalet kräver att medarbetarna samarbetar om att skapa berättelsens innehåll.

På så sätt intar medarbetarna nya roller där de själva skapar innehåll och agerar som varumärkesambassadörer, tankechefer och berättare.

En engagerad medarbetare blir en levande representant för företagets varumärke.

Vissa företag, till exempel Coca-Cola, uppmuntrar aktivt denna typ av beteende och har skapat ett formellt ambassadörprogram. Medarbetare uppmuntras att främja bilden av företagets produkter i tal och handling.

När medarbetare talar utifrån sin egen upplevelse, oredigerat, får bud­skapet liv.

Resultatet kan bli särskilt bra om det får ske bland medarbetare som utvecklar och testar nya produkter. Att låta dem skapa och främja tankeledande material är ett snabbt sätt att stärka ett företags anseende.

4. Avsikt
En tydlig avsikt ger ordning och mening åt även de mest perifera formerna av prat. Det gäller även för det organisatoriska samtalet.

Samtalsmässig avsikt kräver att chefen tydligt uttrycker sina strategiska princi­per, inte bara genom att hävda dem, utan genom att begripligt – och återkom­m­ande – förklara dem. Chefens uppgift är att skapa samförstånd snarare än att kräva samtycke.

I den här modellen talar chefen med medarbetaren om visionen och den logik som ligger bakom ledningens beslutsfattande.

Som ett resultat får medarbetare på alla nivåer hela bilden av var deras företag står i konkurrensen.

Boris Groysberg är professor i företagsekonomi vid Harvard Business School. Michael Slind är författaren.