Se upp för paniken! Så går du från klimatångest – till handling

K-l-i-m-a-t-å-n-g-e-s-t. F-l-y-g-s-k-a-m. P-a-n-i-k.

Miljöproblem och klimatförändringar är redan det som oroar svensken mest, enligt SOM-institutet. Men allvaret i miljösituationen gör att många vill driva upp tongångarna ytterligare för att få oss att agera.

I Dagens Nyheter skriver Erik Helmerson att det långsamma, krypande, smältande, pyrande skrämmer oss för dåligt. The Guardian har bestämt sig för att betona allvaret genom att ändra sin terminologi, exempelvis från ”climate change” till ”climate emergency”. Skolstrejkande Greta Thunberg talar inför världens ledare om att ”the house is on fire”, att situationen är så allvarlig att vi borde drabbas av panik.

Men borde vi verkligen det? Och hur bör du som chef hantera medarbetare som känner skuld och skam? Hur omvandlar vi klimatångesten till aktiv handling?

”Att skrämma upp människor och lämna dem med sin rädsla leder inte till förändring. Så snart rädslan lagt sig återgår vi till det vanliga alternativt skjuter problemet ifrån oss”, säger psykologen Frida Hylander, som tillsammans med två kolleger skrivit boken Klimatpsykologi (Natur & Kultur) som kommer i höst.

När negativa känslor som rädsla och ilska blir för överväldigande finns risk för att vi inte lyckas omvandla dem till konstruktiv handling. De sätter igång en stressreaktion i kroppen som vi hanterar genom att fly eller fäkta, eller bli paralyserade. En av effekterna är att vi får tunnelseende, inte kan tänka klart, inte ta till oss ny kunskap och se de alternativa lösningar och möjligheter som står till buds i situationen.

Men känner gör vi ju oavsett om det gynnar oss eller inte.

”Visst, det hade varit konstigt om folk inte reagerar känslomässigt på forskarnas budskap om hur illa ställt det är.”

Men Frida Hylander betonar att man inte kan veta hur människor reagerar, för vi har så olika känsloregleringsförmåga. Det i sig är en anledning att inte trigga klimatångesten ytterligare eftersom vi inte vet hur den tas emot.

Det är dock stor skillnad på skrämsel-propaganda och att tala allvar.

”Det är lätt att drabbas av hopplöshet när hotet blir för stort, men att tala klarspråk om hur illa ställt det är och samtidigt ge ordentliga handlingsmöjligheter eller vägar att organisera sig verkar fungera. Och att ge hopp. Kan man göra det som chef har man kommit långt.”

Forskaren Maria Ojala vid Örebro universitet har tittat på meningsfokuserad coping (förmågan att känna konstruktivt hopp) och sett att det bästa är att organisera sig och agera tillsammans. Det avlastar den individuella skuldbördan och blir ett mer meningsfullt sätt att hantera sin klimatångest.

Här kan du som chef hjälpa dina medarbetare att lyfta blicken och se den stora bilden. Arbetsplatsen kan bli en plattform att organisera sitt miljöarbete kring. För hur mycket varje person än sopsorterar, äter veganmat och skriver ut dubbelsidigt gör det inte så stor skillnad, som att förenas i företagets miljöarbete och bidra till det som verkligen har stor effekt.

Det som också talar för att du kan göra skillnad är att du till stor del formar den kontext som medarbetarna befinner sig i.

”Vi har en bristfällig hjärna, snubblar lätt ner i tankefällor, vi reagerar mer på hot än på positiva grejer och är till synes inte rationella. Men bara för att vi lever i ett system som spelar på vår kortsiktiga behovstillfredsställelse innebär det inte att vi i rätt kontext inte kan agera långsiktigt eller samarbeta för stora förändringar. Det är tvärtom mänsklighetens framgångsrecept.” 

På företaget kan kontexten handla om att vara konsekvent i alla led med sitt miljöarbete. Att kontrollapparaten är integrerad med företagets värderingar. Så att man inte bara mäter i ekonomiska tal och premierar de billigaste och snabbaste tjänsteresorna när man har en miljövänlig resepolicy.

Vi behöver verkligen en stöttande miljö för tankefällorna är många. Det räcker inte med att informera om klimatkrisen för att få människor att agera. Vi vet på ett teoretiskt plan att det är dåligt för miljön att flyga men har ändå svårt att ändra våra beteenden.

Inte förrän det får direkta, konkreta och sociala konsekvenser tar det skruv. Vi behöver skapa en tydligare koppling mellan det vi gör och det som är viktigt för oss. Skapa samstämmighet mellan värderingar, identitet, mål och beteende för att få det att bli mer personligen angeläget.

Frida Hylander berättar om tre studier, publicerade i Journal of Applied Psychology, där forskare såg att de kunde öka benägenheten att agera när deltagarna gjorde personliga kopplingar mellan det miljövänliga beteendet (till exempel att åka kollektivt) och målet, jämfört med om de ombads tänka på vilka fördelar det hade för miljön. Att påminna sig om att tågresan ger tid att läsa eller koppla av – ett tilläggsvärde – funkar bättre än att påminna sig om att tåget släpper ut mindre koldioxid än bilen.

En relativt ny metod för att putta medarbetare i önskad riktning är nudging, som Chef tidigare skrivit om. Med hjälp av nudging har man till exempel kunnat öka köpet av grön el från 7 till 70 procent i Tyskland genom att ändra en förinställning på sina ”blanketter”. I Sverige har man genom att ändra tallriksstorleken minskat matsvinnet med 20 procent.

Men nu kommer flera studier som problematiserar effekten av nudging. Bland annat visar en artikel i Nature att nudging riskerar att minska stödet för koldioxid-skatt.

Men för att återvända till den panik som Greta Thunberg uppmanar till. Det är bra att hon ryter ifrån, men, menar Frida Hylander, om alla springer i en flock mot den enda dörren som finns kommer vi bara att trampa ner varandra.

”Vi behöver i stället en ordentlig utrymningsplan, där vi tar oss tid att kolla igenom fakta, sätta ordentliga mål, välja en metod som passar. Vi har aldrig varit i den här situationen tidigare, vi vet inte vad som funkar.”

Hon betonar också att vi behöver väga upp de negativa känslorna med lust och glädje för att orka i längden.

”Det klimatfrågan saknar är modiga trygga ledare som vågar vara i det här allvaret men som också kan skifta över i paus och glädje och lyfta ansvaret från de individuella axlarna.”