Se upp för beröm

Scenen är välbekant. Chefen står med en blombukett i handen i färd med att berömma en medarbetare för dennes extraordinära arbetsinsatser. Medarbetaren står – lätt generad – och studerar sina fötter. »Bra jobbat! Fortsätt så«, säger chefen samtidigt som han lämnar över buketten och de övriga applåderar.

Ett skolexempel, tänker vi. Precis så har vi lärt på kurs att man ska göra. Här lyckades verkligen chefen hjälpa en medarbetare att bli motiverad. Men tänk om det var tvärt om? Om chefen just i detta ögonblick inte bara lyckades kväva arbetsglädjen utan också sänka medarbetarens självkänsla. Kan det vara möjligt?

Den tyske filosofen Reinard K Sprenger påstår just detta i sin bok »Bollen är din!«. För sin tes har han flera belägg.
Beröm ges nästan alltid ovanifrån och ned. Bakom varje beröm finns en bedömning. En förälder, lärare eller chef bedömer en persons insats och berömmer beteende som ligger i linje med den överordnades avsikter. I detta ligger ofta ett mått av manipulation. Man berömmer ett beteende som man vill se mer av, men utan att styra tydligt. Det är en sorts byteshandel – beröm mot prestation. Och det fungerar. De flesta människor tycker om beröm, några är till och med beroende. Därför kommer de att bete sig på sådant sätt som de tror kommer att leda till mer beröm.

Och det vore väl gott och väl om det inte vore för kostnaden. Anpassningen kostar självständighet. Strävan efter yttre motivation hindrar den inre motivationen, arbetsglädjen, att tränga fram. Till slut får vi en hel hop medarbetare som gör vad de tror att vi vill i stället för att göra arbetet så bra som möjligt. Längtan efter beröm blir i sig en drivkraft, snarare än verkligt intresse för resultatet.
Även om det är nog så bekvämt för chefen så finns det så klart baksidor.

De verkligt briljanta arbetsinsatserna görs inte av medarbetare som, likt barn, suktar efter chefens godkännande utan av självständiga, självsäkra individer som drivs av en inre glöd.
»Den som är beroende av beröm lever i ständig rädsla för att inte få det. Man förlorar alltid: När man inte får beröm ryker självkänslan och när man får beröm ryker oberoendet«, skriver Reinard K Sprenger.

Fast det är inte säkert att alla medarbetare blir beroende av beröm. Någon kanske genomskådar avsikten och börjar värja sig efter tredje eller fjärde gången. Slår ifrån sig och kanske till och med börjar reagera negativt.
»Mot kritik kan man försvara sig, mot beröm är man maktlös«, sa Sigmund Freud. Visst är det svårt att tacka nej till beröm, så troligen märker chefen inte direkt att medarbetaren känner sig lurad eller till och med förödmjukad av berömmet. Men det kan vara svårt att få den medarbetarens förtroende nästa gång.

Men hur ska vi göra då? Ska vi sluta berömma? Reinard K Sprengers svar är att människor inte alls behöver beröm. Det alla däremot behöver är uppmärksamhet, respekt, vänlighet och ett kärleksfullt bemötande, som inte är villkorat av prestation utan som grundar sig på personen i sig själv.
Så i stället för att säga: »Den rapporten gjorde du bra« kan man säga: »Tack för att du hjälpte mig med rapporten, den gav mig nya insikter«. I stället för säga: »Du gjorde bra ifrån dig på säljmötet« kan man säga: »Vad glad jag är att jag fick följa med och se dig agera på ett säljmöte«. Det vill säga – ge personen uppmärksamhet utan att samtidigt göra en bedömning.

Men hur i hela friden ska vi då få dem att göra som vi vill, kanske någon undrar. Reinard K Sprenger ger inte något svar på den frågan. Kanske kommer det att ge sig när medarbetarna drivs av ett eget äkta engagemang för att verksamheten ska bli så bra som möjligt? Kanske kan vi ge medarbetarna ramar utan berömmets täckmantel?
Eller också vill vi inte det: beröm är ju så effektivt.