Så vinner du kundernas förtroende

Läsarfråga: Jag blev nyligen chef eftersom jag har slagit mig ihop med min bror, som driver ett etablerat företag. Jag trivs med att vara chef, men tycker att det är väldigt svårt att vinna kundernas förtroende och få dem att uppmärksamma vårt företag.
Jag drar en skiljelinje mellan att vara affärsman (vars mål ofta är att tjäna pengar) och vara entreprenör (vars mål är att skapa något nytt). Men om du tvingades välja en av rollerna eller en särskild strategi som definierar din framgång som entreprenör, vilken skulle det vara?

Randall De Freitas, Trinidad & Tobago

Branson: Grattis till ditt nya uppdrag! Att vara sin egen chef och jobba tillsammans med familjemedlemmar kan vara en väldigt givande upplevelse. Det låter som om du och din bror har valt att vara entreprenörer i stället för affärsmän eftersom ni vill skapa något som gör alla på företaget nöjda.

Men att starta ett företag är tufft, och de flesta misslyckas redan det första året. Oftast beror det på att man inte har följt sin affärsplan, att kunderna inte känner till att man existerar eller att man saknar kapital. I början av min karriär försökte jag alltid lösa de två första problemen genom att se till att vi hade en utmärkt produkt eller tjänst och att marknadsföringen var så fräck och annorlunda att alla kände till vårt företag.

Om vi lyckades med de två delarna skulle det vara lättare att hantera den tredje utmaningen; att få in så mycket kapital att vi kunde fortsätta driva verksamheten. På det stora hela fungerade den här metoden bra och Virgin expanderade. Vi startade nya företag när vi kände att vi hade en utmärkt affärsplan och kunde utmana de lata jättarna som var ledande inom branscher där det behövdes lite uppryckning.

När jag analyserar vad Virgin har gjort rätt, ser jag ett tydligt mönster. Våra företag lyckades inte när skillnaden mellan våra och konkurrenternas produkter var svår för kunderna att förstå – när vi lanserade produkter som drycker, kosmetika och kläder. De Virginföretagen hade små marknadsföringsbudgetar i jämförelse med konkurrenternas, och eftersom de var alldeles för lika konkurrenternas produkter, var det svårt att skapa ett medvetande och intresse som varade under lång tid.

Jag är inte en person som drivs av statistik och siffror. I samband med varje ny satsning var det därför inte pengarna vi drog in som avgjorde om vi var framgångsrika. När vi startade Virgin Music ville vi skapa mötesplatser där våra kunder kunde lyssna på musik och träffa vänner. Min tro var att om våra anställda trivdes i skivbutikerna, skulle våra kunder också göra det. På Virgin Records hade vi samma inställning. Vi hade som regel att bara skriva kontrakt med band och artister som var roliga att jobba med. Därför hamnade band som Sex Pistols och Rolling Stones hos oss. Sedan såg vi till att folk började prata om dem.

Detta leder mig in på hemligheten bakom framgång som varar. Det handlar om att dina kunder ska känna sig trygga hos dig, och det ska vara en bärande ingrediens i vad som skiljer dig från konkurrenterna och det ska finnas med i marknadsföringen. På Virgin blev det så av en slump, eftersom vi använde oss av öppenhet och enkelhet när vi kommunicerade med våra kunder. Vi hade skapat företag som alla anställda var stolta över, och därför månade alla om att vi skulle hålla hög kvalitet och behandla våra kunder väl. Vår marknadsföring fokuserade på varför våra företag var annorlunda och speciella.

Mitt namn är nära knutet till Virgin och det har hjälpt oss att skapa en känsla av att alla har ansvar för varumärket. När jag förberedde mig för att lansera Virgin Airlines gav sir Freddie Laker, före detta flygbolagsdirektör på Laker Airlines, ett tips på hur jag skulle dra uppmärksamhet till mitt bolag. Han sa att jag inte hade samma resurser som mina konkurrenter, men genom att satsa på olika pr-äventyr, som att försöka sätta världsrekord i att korsa Atlanten med båt eller luftballong och använda mig av roliga upptåg och fräcka annonser kunde jag bidra till att varumärket blev mer känt bland allmänheten.

Strategin fungerade. Vi lyckades ofta skapa rubriker, men spenderade bara en bråkdel på marknadsföring jämfört med våra konkurrenter. Det betydde också att vi gav varumärket ett ansikte redan på ett tidigt stadium. Jag uppmuntrade våra kunder att mejla mig och gav mina vd:ar rådet att göra detsamma, vilket stärkte vår relation med våra kunder.
Genom åren har detta lett till att vi inte har lagt oss till med samma dåliga vanor som andra stora företag. Vi lägger stor vikt vid att erbjuda bra service, ha kul på jobbet, och försäkra oss om att våra anställda känner stor lojalitet till företaget. Det har hjälpt oss att bygga ett starkt förhållande till våra kunder. Över tid har vi vunnit deras förtroende vilket har drivit oss att ge ännu mer tillbaka.

Flera av våra reklamkampanjer anspelar på den öppna och ärliga kommunikation vi använder oss av. Våra mobiltelefonbolag erbjuder enkla fakturor utan dolda avgifter, våra kreditkortsavtal är lätta att förstå, och våra gymmedlemmar låses inte in i långa, tidsbestämda avtal.

I dagens tuffa affärsklimat kan det vara svårt att låta bli att inte bara fokusera på siffror. Men jag tror att det viktigaste för ett företag är att skilja ut sig från konkurrenterna och marknadsföra sig så att man vinner kundernas förtroende. Det är det enda sättet att bygga en verksamhet som blir långvarig. Och om det plötsligt blir tuffa tider, ge inte upp hoppet. Du har redan identifierat de största utmaningarna. Fortsätt bara att föra ut ett enkelt, direkt och ärligt budskap, och se till att alla får chansen att höra det. Om du gör det, kommer du och din bror att gå väldigt långt.

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).