Så leder du kvinnliga topptalanger

Att leda och utveckla topp­talanger håller på att bli en fråga om att i stor utsträckning leda och utveckla kvinnor.

I början av 1900-talet hade sammanlagt 435 svenska ­kvinnor avlagt en akademisk examen. Nu tas 75 procent av alla examina av kvinnor. Kvinnliga studenter är i majoritet inom sju av nio ämnes­områden.

Bara inom teknik finns ännu en tydlig majoritet män. Men eftersom allt fler högpresterande tjejer även söker sig dit är det inte osannolikt att det med tiden blir som i Kina. Där är kvinnor i majoritet även inom tekniska yrken.

Trenden är nämligen glo­bal. I USA skulle 70 procent av studenterna vara kvinnor om inte lagen tvingade universiteten att kvotera in män.

I Sverige har de stora förändringarna börjat slå igenom på arbetsmarknaden. Traditionellt manliga yrken som jurist, tand­läkare, läkare, ­­vete­­­rinär, revisor och arkitekt är på väg att bli kvinnoyrken. En tydlig övervikt män finns nu bara bland officerare och civil­ingenjörer.

Om en stor del av dina yngre medarbetare och akademiker är kvinnor, blir det inte bara en rättvisefråga att utveckla dem.

”Utan våra kvinnliga konsulter skulle vi inte klara vår bemanning och kunna möta våra kunders behov”, säger Agneta Strandberg, hr-chef hos Ernst & Young, som är ett exempel på företag som möter denna utmaning.

Det är fem år sedan Ernst & Young såg att kvinnor utgjorde 60 procent av deras nyrekryteringar från högskolorna. Hr-­avdelningen såg också att många slutade eller inte utvecklades vidare.

”Det är kapitalförstöring”, säger Agneta Strandberg. ­Hennes hr-avdelning började med en kartläggning som visade att det fanns lika många kvinnor och män kvar efter de första åren. Men högre upp i hierarkin hände något.

”Att vara konsult är ett krävande arbete med långa dagar. Det handlar ofta om att ställa upp och leverera med kort varsel. Det är en utmaning att kunna tillmötesgå sina kunder om man har andra åtaganden som familj.”

Företaget insåg att de behövde ge sina kvinnliga med­arbetare bättre förutsättningar under några kritiska år. Målet var att lyckas få hälften kvinnor och män bland chefer och seniora chefer, samt fler kvinnliga partner.

Ernst & Young hade redan en strukturerad utvecklingsprocess, alla har en utvecklingsplan som utvärderas tre gånger per år. Uppenbarligen räckte inte den. Nu började man också ge sina konsulter individuellt stöd.

”Det gäller att ge rätt stöd så att medarbetaren får just sitt liv att gå ihop. Det kan handla om att jobba mindre under en period, eller inom verksam­heter där det finns mer flexibilitet. De kanske kan arbeta inom projekt där deadlines inte är så tajta eller resdagarna inte så många.”

Det är kritiskt för Ernst & Young att deras konsulter utvecklar sin kompetens. Därför ser man till att alla, även de som arbetar deltid, kommer i fråga för högprofiluppdrag och utmanande uppgifter.

”Våra konsulter ska inte bara leverera utifrån sin kompetens, det är också viktigt för oss att de får utveckla den. Det är också en förutsättning för att de ska kunna befordras.”

För att få fram fler kvinnliga chefer bildade man ett karriärprogram kallat Career Watch, ett internt mentorprogram där en partner ”vakar” över en kvinnlig konsults karriär. Konsulten kan välja att använda sin career watcher som bollplank eller dörröppnare. De be­stämmer också själva hur ofta de ska träffas och vad de ska prata om.

Programmet har varit i bruk i två år. Har det gett resultat?
”Ja, vi har fått fler kvinnor inom alla befattningsnivåer och en jämnare fördelning bland våra chefer. Vi har också fått flera kvinnliga seniora chefer och partner som har gjort mycket bra ifrån sig. Det är det bästa sättet att åstadkomma en förändring.”

Men det finns en del kvar att göra, framför allt för att det ska bli en bättre fördelning på partnernivå. Man räknar med att vara i mål 2020.

En bieffekt är att företaget också har blivit en mer attraktiv arbetsgivare för de unga männen.

”Det är ju inte bara kvinnor som vill kunna kombinera familj med ett stimulerande arbete”, säger Agneta Strandberg.

Text: Kim Wadström