Så hanterar du konflikter kreativt

Får ni fler och annorlunda förfrågningar nu efter pandemin?

”Ja! Vi har dubblerat intäkterna från uppdrag på konsultsidan jämfört med augusti förra året. Så visst har pandemin spelat roll i att konflikterna har ökat. Det avstånd som uppstår i distans- och hybridarbete med onlinemöten och mer skriftlig kommunikation gör att alla inte har samma tillgång till information om varandra. Man hör inte tonlägen och har svårare att läsa kroppsspråk. Det blir lätt en hårdare ton, som dessutom eskalerar snabbare i hybrida grupper än i de helt fysiska.”

Vad kan man göra som chef för att undanröja dessa hinder?

”I distans- och hybridmiljöer är det extra viktigt att ha koll på organisation och struktur, att roller och mandat är tydliga och rätt fördelade, att mål och ­prioriteringar är tydligt satta. Utan den basen blir människor osäkra. När man inte vet var man har varandra blir det svårare att samarbeta och brister som bottnar i organisation och struktur mynnar oftare ut i personliga konflikter. Som ledare är det viktigt att hålla det städat i organisationen. Det underlättar samarbeten något oerhört.” 

Hur påverkar konflikter en arbetsplats?

”Har man inte bra relationer utsätter man hela arbetskedjan för en risk. Allt vi gör är avhängigt av att vårt samarbete flödar så bra som möjligt. För att kunna vara innovativa måste vi också vara modiga tillsammans, våga testa tankar, fallera, diskutera. Känner man inte den trygghet som krävs riskeras hela verksamhetsutvecklingen.”

Finns det något positivt med konflikter?

”Att människor har olika tankar och åsikter är fruktansvärt viktigt. Det göder verksamheten om man får knåda, stöta och blöta. Det är klart att det gör ont ibland, men ett ledarskap handlar om att tillåta det kreativa som emellanåt kan vara stormande. Det värsta man kan göra är att skapa en likformighet, en harmoni. Det tar död på verksamheten.” 

Men när övergår meningsskiljaktighet i konflikt?

”Problemen kommer när sakrelaterade meningsskiljaktigheter övergår i tyckande och tänkande om varandra som personer. När någon blir svårtillgänlig, ovillig eller inte inlyssnande. När diskussionerna övergår i negativitet. Då har du ett uppenbart problem som lätt eskalerar så att fler blir indragna och det skapas grupperingar. Vi människor har svårt att stå neutrala när det blåser omkring oss. Plötsligt bildas det läger. Man vill utse en syndabock. Och man börjar göra andra saker än att jobba.”

Med hjälp av trafikljusmodellen kan du fånga upp och hantera tidiga signaler på missnöje och samarbetsproblem i arbetsgruppen. Det är ett sätt att få medarbetarna att ta ansvar. Den bör göras en gång i kvartalet, fysiskt eller digitalt. Den kan utgöra en viktig del av det systematiska arbetsmiljöarbetet, som alla arbetsgivare måste göra för att säkerställa en god psykosocial arbetsmiljö. Så här fungerar den:

Källa: Medlingscentrum

Ska man som chef gå in och försöka lösa medarbetarnas konflikter?

”Ja, så fort man ser en signal om att en konflikt eskalerar. Om arbetet påverkas och grupperingar bildas måste man vara snabb på bollen. Tyvärr duckar alldeles för många chefer för att de inte orkar ta i det eller inte får informationen tillräckligt snabbt. Många chefer saknar system för att fånga tidiga signaler.”

Så hur gör man det?

”Det viktigaste är att skapa förutsättningar för alla att ta sitt medarbetaransvar. Som chef räcker det inte med att säga att ’min dörr står öppen’. Det funkar för många personlighetstyper, men inte för alla. Är chefen dessutom stressad är det ännu mindre chans att man vill väcka en jobbig fråga. Trafikljusmodellen, där man fångar sin personal en gång i kvartalet för att verkligen undersöka hur man har det i sin arbetsmiljö är ett bra sätt att låta alla komma till tals. Den funkar även i hybridform.” (Se faktarutan)

När ska man som chef låta bli att kliva in och försöka medla?

”Som chef har man mycket att vinna på att rida ut dessa situationer. Du visar att du står pall och inte viker undan. Efter ett första samtal visar det sig om du kan gå vidare själv, eller om du ska lämna det till hr. Oavsett bör hr alltid informeras och vara med som bollplank. Det är värdefullt för att behålla ett gott ledarskap. Men om man av någon anledning är partisk, eller inblandad i konflikten, bör man direkt ta hjälp av hr-avdelningen, en högre chef eller anlita extern hjälp. I en konflikt gagnar det dig som chef att hålla dig opartisk och ha så lite förutfattade meningar som möjligt, vara så inlyssnande som möjligt. Börjar du ta ställning tappar du mandatet över situationen.”