Relationen avgör om förhandlingen blir lyckad

Innan vi ska skiljas åt vill Kate Vitasek sammanfatta vårt samtal genom att berätta en historia.

”Anta att vi har en apelsin som vi förhandlar om. Båda vill ha den, ingen av oss vill ge upp den”, säger hon.

”Jag kommer då att försöka ta reda på vad du har att vinna på att få den. Så jag kommer att fråga ’vill du baka en kaka, då kanske du vill ha skalet?’. Jag kommer att ställa frågor som leder oss till att vi kan dela på den här apelsinen på ett kreativt sätt. Om du får skalet och jag får juicen så är det en win-win-situation”, säger Kate Vitasek.

Nu sitter hon i en frukostmatsal på ett hotell i Stockholm tillsammans med advokaten David Frydlinger och pratar om boken Getting to we, som de har skrivit tillsammans med forskaren Jeanette Nyden.

Kärnan i bokens budskap är att förhandling inte längre handlar om att försöka roffa åt sig en så stor bit av kakan som möjligt. Det handlar inte ens om att försöka skapa en win-win-situation.

För att skapa riktigt långsiktig framgång som gynnar båda parterna behöver vi bygga relationer.

Och hur skapar man en sådan för två parter som förhandlar om en apelsin?

Jo, man kommer överens om att plantera ett träd med hjälp av den.

”Vi kommer båda att få lite mindre av apelsinen, för vi måste ta ut kärnorna. Sedan måste vi plantera och vattna. Vi vet inte om vi får något träd, det kan dö, vi kan få en apelsin, vi kan få tjugo apelsiner. Antingen vill du tänka långsiktigt och plantera ett träd. Eller så vill du bara ha en apelsin. I Getting to we säger vi ’låt oss diskutera saken’”, säger Kate Vitasek.

Idén kommer ursprungligen från boken Getting to yes, skriven av Roger Fisher och William Ury i början av 1980-talet, av många betraktad som förhandlings-teknikens bibel. Även Kate Vitasek har använt den i sin undervisning hemma på University of Tennessee.

”Det är BOKEN. Men om vi tittar på dem som verkligen har skapat värde och innovation ser vi att de inte tänker ’du är min leverantör, du är min medarbetare’ utan i stället hela tiden tänker ’vi’”, säger hon.

Medan Getting to yes tittar på den enskilda affärssituationen fokuserar -Getting to we på hela relationen mellan de båda parterna i affären.

”I dag räcker det inte med att förhandla om en enskild överenskommelse, den kommer att ha utvecklats inom bara ett par månader. Marknaden förändras, affärernas natur förändras. För en medarbetare är arbetets innehåll väldigt flexibelt”, säger David Frydlinger, som jobbar på advokatfirman Lindahl och kom i kontakt med Kate Vitasek då han letade efter någon som forskat om överenskommelser och strategiska kontrakt.

De fann varandra direkt och skrev boken genom att under några månader skicka texter fram och tillbaka mellan sig. Först när boken var klar träffades de för första gången.

Vitaseks och Frydlingers syn på förhandling har mycket gemensamt med den moderna relationen mellan chef och medarbetare. Chefen behöver skapa en laganda, som bygger på förtroende och långsiktighet med tydliga mål som båda parter känner sig engagerade i.

Kate Vitasek använder sig av bergsklättring som metafor för de sociala normerna i en grupp.

”Vilka regler behöver vi för att kunna bestiga Mount Everest tillsammans? Det kan vara farligt. När vi klättrar upp på Mount Everest och det börjar blåsa kraftigt, då är vi sammanbundna av de regler som vi har satt upp. Därför behöver vi skapa regler att leva efter. En av dem måste vara autonomi, självbestämmande. Det är oerhört viktigt för en relation”, säger hon.

”Om jag detaljstyr dig känner du dig inte värdefull. Du blir placerad i en box. Du vill inte jobba med mig om jag beordrar dig att baka mer paj och sedan inte låter dig dela den med mig.”

David Frydlinger understryker att det här inte bara är något som låter bra. Det finns pengar att tjäna. Många chefer har jobbigt med att uttrycka autonomiprincipen, men det finns så många starka bevis på att det är viktigt att de inte har råd blunda för den.

”Om er relation bygger på förtroende kommer arbetssättet att bli billigare. Ni kan uppnå framgång snabbare om ni litar på varandra. Annars kommer du att bli tvungen att titta dig över axeln hela tiden”, säger han.

Kate Vitasek fyller i:

”Jag är ingen professionell förhandlare men jag kan se hur vi förlorar värde genom att inte fokusera på att skapa tillit i våra relationer. Oavsett vilken sorts relation det handlar om”, säger hon.

Att försöka spela ett spel i förhandling – eller i relationen med medarbetaren – skadar bara förtroendet, menar de. Kate Vitasek talar till och med om ”fusk”.

”Att vara hal eller slug kanske kan vara okej om jag handlar av dig på en loppmarknad, för vi kommer sannolikt inte att träffas igen. Men om jag kommer att anställa en medarbetare eller behöver en finansiär, då måste jag tänka på relationen och lyfta upp dessa sociala normer”, säger hon, och minns hur det var när hon arbetade på Microsoft.

”Vi använde taktik. Det är inget sätt att bygga upp en förtroendefull relation på. Men det blev ett accepterat sätt att förhandla. Det känns fel i hjärtat”, säger hon.

Getting to we har fått många att öppna ögonen.

”Det är fascinerande att se hur du kan förändra relationskulturen. Folk förstår inte att de fuskar. De vill inte vara dåliga, de inser bara inte att de borde agera på det här sättet, som ju egentligen handlar om sunt förnuft”, säger Kate Vitasek.

”Ju mer vi samarbetar desto närmare kommer vi varandra och desto svårare blir det att fuska. Jobbar man mot ett gemensamt mål från dag ett sätter vi standarden för en kultur där vi aldrig fuskar”, säger Kate Vitasek.