Karin Zingmark: Hjälper eller stjälper du som ledare?

”Kan du kolla på det här dokumentet, jag är lite osäker på om jag fått med allt?”

”Det vore fint om du är med på mötet på tisdag, så att vi driver rätt frågor.”

”Jag funderar på om det här är rätt väg att gå, vad tycker du?”

Hur många gånger har jag inte fått frågor som dessa under mina år som chef? Och hur många gånger har jag inte studsat upp för att finnas till hands? Javisst!

Självklart kollar jag på dokumentet, är med på mötet eller ger feedback kring vägval.

Känslan av att vara behövd är skön, och för egen del har den ibland fått förtur framför det som är min främsta uppgift: att få andra att växa. 

Just nu vinner det auktoritära ledarskapet ny mark i världspolitiken.

En av världens mäktigaste ledare är höjd över massan och i det närmaste utsedd av gud, pekar med självförtroende ut riktningen och står oemotsagd alldeles oavsett vilka galenskaper som kommer ur hans mun. För alla eventuella invändningar bestraffas. Katastrof, eller hur?

Det är verkligen illa på så många sätt, eftersom en värld präglad av osäkerhet där inget är som det var i går kräver precis det motsatta.

Hur ska vi kunna hitta rätt väg i en osäker framtid om endast ett perspektiv får råda? En sådan chef är inte du, eller hur? 

Ständig förändring leder till osäkerhet, och när människor blir osäkra kan vi reagera på olika sätt.

En del fryser fast och står stilla, de väntar på att förändringen ska blåsa över.

Andra reagerar med ilska, som ju är en känsla med stark koppling till rädsla.

Men många reagerar med att bli osäkra, börja tveka på om man verkligen kan och vet. Då söker man bekräftelse.

Och det är då vi som chefer behöver visa att vi litar på våra medarbetare, att vi utgår från att de kan mer än vad vi kan inom sitt gebit och att vi uppskattar och vill lyssna in deras perspektiv.

Att vara en stöttande chef som finns till hands och guidar ses ofta som en positiv egenskap.

Men det är en otroligt fin linje mellan att vara en närvarande chef och att vara en chef som är för nära detaljerna.

För chefer som är med i alla processer, som korrläser dokument och ger tydliga instruktioner blir lätt styrande.

Våra ord som chef väger tyngre. Bara en sådan sak som huruvida chefen delar sin åsikt först eller sist i ett möte påverkar mer än man kan ana.

Med makt kommer ansvar, och som chef är ett av våra främsta ansvar att få folk att växa och utvecklas. Och hur sjutton ska det ske om inte vi tar ett kliv tillbaka? 

Vi behöver vänja oss vid att förändringstakten ökar. Det betyder att varje individ i organisationen behöver bli bättre på självledarskap.

Jag vill hävda att detta, att bygga medarbetare som är självgående, som fattar beslut även om det känns läskigt, som kan göra fel och dra lärdom av felen i stället för att stå still, är en av de viktigaste rollerna vi har som ledare i dag.

Som chef bör man sträva efter medarbetare som ber om ursäkt i efterhand i stället för att be om lov i förväg.

För att åstadkomma det behöver vi bygga en företagskultur präglad av tillit, där det är förväntat att göra fel ibland i syfte att utvecklas och lära sig nytt.

Där vi pratar och lyssnar på varandra. Där allas olika perspektiv är er styrka.

Och där chefen kliver tillbaka, inte för att abdikera som ledare, utan för att låta människor växa och utvecklas samtidigt som vi bygger trygga, tillitsfulla team.