»Jag kan vara brutal«

Det har sagts att du »kan själv« och »vet bäst«. Stämmer det?
»Nej, inte direkt. Men som vd på Systembolaget hade jag väldigt klart för mig vilket uppdrag vi hade. För att lyckas som chef måste man ha en tydlig tro på sin riktning, man måste känna sig genuin. Om jag gör det så är det också lättare att driva frågan. Men för att få svar på hur man ska nå målet – där är man helt beroende av sina medarbetare.«

Har du haft någon person som du alltid har kunnat vända dig till för stöd?
»Jag har oftast vänt mig till mina närmaste medarbetare, på System­bolaget var det ledningsgruppen. Jag måste känna det förtroendet. I vissa fall gick det givetvis inte, om det handlade om en medarbetare som inte presterade tillräckligt bra. Det är livsviktigt att man använder sina kolleger eller medarbetare som bollplank. Styrkan i ett företag är inte högsta chefen, utan den grupp människor som utgör ledningen.«

Är du en person som går på magkänsla eller resonerar ­­du dig fram till beslut?
»Både och. Magkänslan finns där snabbt, men jag kan inte bara gå på den. Jag brukar vara analyserande och väga för- och nackdelar. Men det har hänt att jag har tagit beslut i strid med magkänslan och det har jag oftast ångrat efteråt.«

Kan du nämna något exempel?
»Till exempel i rekryterings­situationer. Jag har varit tveksam men andra som har varit involverade i rekryteringen har starkt förordat en person. Då har jag skjutit undan min osäkerhet och sällat mig till andras bedömning. Det har blivit fel.«

Hur har du gjort när du har fått motstridiga råd?
»Det är ditt uppdrag att att sätta ner foten. Allt beslutsfattande handlar om att avväga och att kunna försvara sitt beslut.«

Hur ska en bra rådgivare vara?
»Det ska vara en person som är bra på att göra problem allmängiltiga. Någon som ställer många frågor och får dig att själv tänka till medan ni pratar.«

Vilket var ditt svåraste beslut?
»Under mutskandalen i Systembolaget. Vi förstod länge att det inte stod rätt till, men hade inga konkreta bevis. När vi fick bevis var det ett svårt beslut om vi skulle polisanmäla de misstänkta butikscheferna. Då skulle allting bli offentligt. Till slut kom jag fram till att vi inte hade något val. I efterhand tror jag ändå att krisen var bra. Den ledde till en utveckling i Systembolaget.«

Vem hade du som bollplank då?
»Det var framför allt per­so­naldirektören, chefsjuristen, kommunikationsdirektören, inköpsdirektören och jag. Dessutom hade jag styrelseordförande och vice ordförande som viktiga samtalspartners.«

Ni tog hjälp av en kriskonsult. När insåg du att ni inte skulle klara av det själva?
»När vi förstod hur omfattande härvan var. Vi fick ett underhands­besked om att väldigt många personer var berörda. Då förstod vi att det kunde brisera vilken dag som helst. När förundersökningen blev offentlig skulle det definitivt ­­komma ut.«

Rådfrågade du din man, Göran Persson, under den här tiden?
»Ja, han hade erfarenhet av att stå i hetluften, att vara i me­diedrev. Han brukade säga ’det handlar inte om dig person­ligen’. Och ’läs inte tidningen, det kommer en ny i morgon’.«

Rekommenderar du andra chefer att ta råd av sin partner i jobbet?
»Ja. Som chef är det lätt att man börjar tänka att allt handlar om det pro­blem man har framför sig just då. Man förstorar upp saker. Din partner kan hjälpa dig att få ner problemen på jorden.«

Hur mycket har du använt dig av Görans råd?
»Vi är inte så lika varandra i vår ledarstil. Göran har ett mer omedelbart sätt att prata med människor. Han har svårt att ta beslut som han vet kommer att såra en medarbetare. Jag tar längre tid på mig att komma till beslut, men när det väl är fattat står jag för det. Man kan säga att Göran är mer brutal i umgänget, medan jag är mer brutal i mina beslut.«

Vilket råd skulle du ge till den unga Anitra?
»Du kan inte jämt prestera på topp. Tillåt dig att misslyckas.«