Ishtar Touailat: ”Våga släppa fram stjärnorna”

Jag är övertygad om att det är människorna i verksamheten som skapar den avgörande lönsamheten. Det är människorna som besitter kunskap och insikter för att åstadkomma förändring, för att kommersialisera produkter och för att genomföra friktionsfria omorganiseringar när det behövs. Framgångsrika exekveringar görs av människor, och däri ligger fokus för talent management. För att kunna attrahera och behålla talanger måste man ha förmågan att identifiera dem och våga satsa. Jag ser alltför många verksamheter som suktar efter konkurrenternas anställda i stället för att ha strategier för de medarbetare man redan har.

Jag är nyfiken, jag ställer frågor om allt. En måndagsmorgon frågade jag en ung man framför kaffemaskinen om hans drivkrafter. Han blev självklart ställd av frågan eftersom vi aldrig hade talats vid tidigare. Jag frågade honom hur han hade tänkt uppfylla sina drömmar. Han svarade att han inte riktigt benat ut hela planen ännu. Men behövde han verkligen ha en färdig plan? Hans respons var att det inte var så enkelt att vinna förtroende utan lång erfarenhet av diverse som annars ger legitimitet för högre roller. Jag bad att få träffa honom igen inom kort.

Jag hade tidigare slängt ut frågan ”vem i din organisation är, av olika anledningar, särskilt intressant?” till några kolleger. Bland de namn som nådde mig fanns traineen Simon Olson, som jag nu träffade vid kaffeautomaten. En vecka senare träffades vi igen för att prata vidare och jag kände direkt igen mig i hans ambitiösa planer. Han hade stor potential för att bli en exceptionell ledare om jag kunde skapa förutsättningar för honom att växa. Jag erbjöd honom att delta i mitt innovationsteam vid sidan av sitt ordinarie team, trots att jag inte hade en tillräckligt stor budget för att avlöna honom till en början.

Så började det: I takt med att hans självförtroende växte presenterade jag allt mer avancerade uppdrag. Och varje gång lovade jag att stötta honom oavsett utfall. Jag var alltid ytterst ansvarig. Inte han. Vi hade ett mantra i mitt team: ”Pass the credit, take the blame.” Våra relationer byggde på ömsesidigt förtroende och genuin välvilja.

Snart var Simon Olson en oumbärlig del av innovationsteamet och nu kunde jag motivera en utökad budget för att också ge honom lön.

Min primära roll som hans chef har varit att leda, stärka och lyfta honom. Med varje ny uppgift var jag noggrann med att presentera ett ramverk och mål för uppgiften. Men hur det skulle göras var alltid upp till honom, med fria tyglar och mandat att ta beslut. Vi hade till en början ofta långa avstämningar och diskussioner. Det tog självklart tid i anspråk men jag visste också att det snart skulle frigöra desto mer tid.

Simon Olson skulle snart komma att leda mitt AI Accelerator Program inom sjukvård och hälsa. Det var ett stort steg, och många av mina kolleger ifrågasatte nu mitt omdöme och ledarskap. Jag däremot var övertygad om att han skulle klara det.

Simon Olson har just fått priset Silverrosen av Hans Majestät Carl XVI Gustaf och är utsedd till supertalang av Veckans Affärer. Inte nödvändigtvis för att han är mer begåvad än någon annan, utan därför att han har fått förutsättningar att växa. Inte om 15 år, då kapabla personer vanligtvis visat framfötterna tillräckligt länge, utan redan i dag.

Jag undrar ofta hur många fler talanger vi hade haft i denna värld om det generella ledarskapet såg annorlunda ut?