»Hur leder jag ett spritt team?«

»Jag är sektionschef för bioteknikavdelningen på Pharmadule i Nacka. Jag har tio medarbetare, de flesta är civilingenjörer inom kemi med koppling till läkemedelsbranschen.

Pharmadule tillverkar avancerade läkemedelsfabriker i moduler, där allt från byggnad till utrustning och kvalitetssäkring av tillverkningsprocessen ingår. Utveckling, planering och design sker i Nacka och Göteborg, produktion i Estland. Företaget levererar till läkemedelsindustrin över hela världen.

Mitt ansvar är att bemanna framför allt bioteknikprojekt med delprojektledare och ingenjörer samt att utveckla avdelningen. Att bemanna projekten kan vara svårt, men den största utmaningen är att hitta metoder för att jobba med verksamhetsutvecklingen.

Majoriteten av projekten är internationella och de flesta av mina medarbetare arbetar i projekt 90 procent av sin arbetstid. Men ibland kan det vara betydligt mindre. Det gör att planeringen blir väldigt ryckig och svår.

Vi sätter upp nya mål varje år, men det är bara ibland vi kan driva igenom dem enligt plan, då vi är väldigt beroende av projektens bemanning. Under de senaste åren har gruppen förstärkts och planen är att förstärka den ytterligare så att vissa kan ägna sig helhjärtat åt att driva verksamhetsutvecklingen snabbare.

Hur ska jag få tillräcklig tid till utveckling i denna projekttunga verksamhet?
I dag har vi telefonmöte varannan vecka, men på grund av att medarbetare kan befinna sig i olika tidszoner kan inte alla vara med varje gång. Om jag har tid försöker jag besöka projekten någon gång per år. Vi försöker även se till att träffas före jul och semestrar.

Jag jobbade själv mycket i projekt innan jag blev chef och vet att man känner större tillhörighet med projektet och projektledaren än med linjen och linjechefen. Hur ska jag göra för att hålla samman gruppen när majoriteten ligger ute på internationella uppdrag – dessutom i olika tidszoner?

Det gäller att projekten inte stryps för mycket, samtidigt som linjen får tid att utveckla verksamheten. För att avdelningen ska nå sina mål behöver jag mer av medarbetarnas tid eller åtminstone mer kontinuerlig tid. Samtidigt måste jag hålla min budget och det är bara via projekten som avdelningen får intäkter.

Hur ska jag nå en bättre balans mellan verksamhetsutveckling och projektarbete?«

Ledarskapskonsulten Kerstin Ljungströms råd:
1. Bygg starkare relationer till dina medarbetare. Deras lojalitet finns där de har sina relationer. Det är därifrån de får feedback, både positiv och negativ. Ta reda på vad som triggar dem och vad som sänker dem. Medarbetarsamtal och uppföljningssamtal ute på projekten är bra tillfällen att ta upp sådana frågor.

2. För att stärka lojaliteten med gruppen/företaget är det viktigt att medarbetarna arbetar med och delar er värdegrund. Kanske kan ni ha en egen chatt på internet där ni kan se och höra varandra och där ni delar med er av erfarenheter, idéer och kommentarer? Skugga medarbetarna, det vill säga följ en medarbetare under några dagar för att kunna ge feedback. Låt även medarbetarna skugga varandra.

3. Höj kvaliteten på era gemensamma möten. Bjud till exempel in någon utifrån som vågar utmana gruppen. Avsätt också tid för besök på projekten för att ge utrymme för reflektion kring utvecklingsfrågor. Kolla att alla i företaget värderar utvecklingsarbetet som viktigt – och än viktigare nu under lågkonjunkturen. Planera träffarna före jul och semester i god tid, ha ett attraktivt innehåll och se till att alla prioriterar dem.Ha ett längre tidsperspektiv när ni jobbar med verksamhetsutveckling. Utvecklingsarbete har många dimensioner, som en diamant. Det gäller att se vilken facett man ska koncentrera sig på från tid till annan.

4. Ett tips är att hålla café-seminarier online. Det går ut på att man bildar mindre grupper vid »bord« med olika frågeställningar. Deltagarna flyttar sedan till nya grupper/bord tills alla gått varvet runt. Online kan man till exempel bilda grupper av deltagare som befinner sig i samma tidszon och som kan gå in samtidigt eller under en begränsad tid. Avsätt en rimlig tid då seminariet pågår, till exempel en vecka. Alla ska kunna ta del av allt hela tiden och på så sätt kan alla generera idéer av andras idéer. Men du måste kanske göra dig omaket att vara online på udda tider för att kunna vara en motor i arbetet.

Organisationskonsulten Anders Rislings råd:
❋ Håll i sär och gör klart för dig själv och dina medarbetare att du har två olika roller. Din främsta uppgift är att stötta och coacha så att de gör ett bra jobb. De har andra chefer som leder projekten, ditt arbete är indirekt. När det gäller verksamhetsutveckling verkar du som chef direkt mot dina medarbetare.

❋ Fokusera på verksamhetsutveckling på era gemensamma träffar. Inled med en utvärdering, till exempel med After Action Review på det genomförda halvåret. Definiera sedan behovet av verksamhetsutveckling. Satsa på några få eller ett enda utvecklingsbehov. Se till att det ni satsar på realiseras och fördela ansvaret för genomförande tydligt.

Personlige coachen Jonas Elfort Anderssons råd:
❋  Fundera först på hur du själv ställer dig till att ta tid från projekten för att driva verksamhetsutvecklingen framåt. Ställ dig sedan frågan om hur du, utifrån din egen erfarenhet, tror att det fungerar för dina medarbetare att ta den tiden?

❋  Tanka varje medarbetare på deras syn på verksamhetsutveckling. Stämmer den överens med din bild?

❋  Skapa utifrån detta en tydlig bild av vad som behöver utvecklas och kommunicera den till medarbetarna.

❋  Be om tydliga direktiv från dina chefer när det gäller långsiktig prioritering av intäkter kontra utveckling.