Toppchefernas bästa förändringstips

Linda H Staaf, polismästare och chef för Underrättelseenheten

Som chef för Underrättelseenheten har hon uppdraget att ha en bra bild över all organiserad brottslighet. Utmaningen är att jobba med både akuta och strategiskt långsiktiga frågor.

”Jag är försiktig med att lägga mig i detaljer, men har ett ansvar att ha en helhetskoll.”

Har polisen förändrats i den takt som behövs?

”Drivkraften hos kriminella är att hitta sätt att tjäna pengar. Då tar man tillvara på ny teknik. Lagstiftningen hänger inte med i samma takt som tekniken”.

Vad kan jag som göra chef för att minska kriminalitet?

”Narkotikamarknaden växer. Här har vi alla ett ansvar att hjälpas åt så långt som möjligt att få vår omgivning att avstå från att köpa narkotika.”

David Konrad, överläkare IVA, Karolinska Universitetssjukhuset 

Karolinska universitetssjukhuset tog hand om 1 000 av landet totalt 7 000 coronapatienter. “Coronautbrottet var som att höra en lavin komma mot en men inte se den.”

Den stora frågan var; vad skulle man göra eller inte göra utifrån de förutsättningar de hade.

Viktigt i ledarskapet under den här extremt stora krisen/förändringen var:

Björn Zoëga, vd, Karolinska Universitetssjukhuset

Tog över sjukhuset våren 2021 och skulle få sjukhuset på rätt köl efter ett miljardunderskott och en starkt kritiserad verksamhetsmodell. Det viktigaste för honom själv var att behålla lugnet, skaffa koll på läget, förenkla i form av att gå tillbaka till basic, det som folk känner igen. Att ta bort det som föder administration till förmån för att kärnuppdraget. Han inledde med att ta bort 22 procent av alla chefer på sjukhuset (som hade fler chefer än vårdplatser).

Bästa råden till chefer i tufft krisläge:

Ahmed Abdirahman, vd och grundare, stiftelsen The Global Village som bland annat arrangerar Järvaveckan.

I den årliga undersökningen som The Global Village gör frågade de i år även cheferna hur de har det med integration och mångfald. Man fann bland annat att 20 procent av cheferna kan inte tänka sig att vara granne med person med muslimsk bakgrund, är från Afrika eller mellanöstern. En majoritet uppger dock att mångfald är viktigt men endast 22 procent har mäter den etniska mångfalden på företaget där de arbetar. 59 procent har aldrig kontrollerat hur de lever upp till sina värderingar.

“Tyvärr går integrationen i Sverige inte så bra som vi önskat, vi behöver bli bättre på att integrera människor”, säger Ahmed Abdirahman.

Han önskar att vi i Sverige blir mer öppna, gör att nyanlända blir en del av samhället – som grannar, vänner, arbetskamrater.

“Det tar tyvärr alldeles för lång tid att komma in i samhället. De som förstör är få. Majoriteten av de som korsat hav och land för att komma hit vill inget hellre än att bli en del av det svenska samhället.”

“Vad ni chefer gör när ni gå ut härifrån är avgörande!”

Tips till chefer för att komma igång med mångfald och inkludering

Pernilla Nyrensten, vd, Revolution Race 

Revolution Race är ett av de snabbast växande bolagen i Sverige. Förra året omsatte de 897 msek och gjorde 252 msek i vinst. I somras blev Pernilla Nyrensten miljardär och historisk när hon som första kvinnliga vd tog bolaget till börsen.

“Jag fann en lucka på marknaden. När vi varit uppe på Everest Base Camp såg jag ett behov av bättre friluftskläder där man också kunde uttrycka sin personlighet.”

Pernilla Nyrensten startade bolaget 2014, tillsammans med sin man Nicklas. Eftersom de inte fick med sig några investerare fick de ställa in köksrenoveringen och satsa de 300 000 kronor de själva hade.

”För att lyckas måste man gilla det man gör och slita väldigt hårt. Vi gjorde allt själva.”

Tips för att leda i förändring:

Cecilia Beck-Friis, vd Hemnet 

Hemmet var viktigt för svenskarna redan före pandemin. Under pandemin, med allt hemmavarande, har intresset bara ökat. Cecilia Beck-Friis har varit vd i tre år och lett en stor organisationsförändring. Personalstyrkan är mer än fördubblad, och under 2020 introducerades 29 nya kollegor. 

 Så här navigerade Hemnet i förändringsresan framtvingad av coronapandemin:
”Vad vi planerade för: en avstannad marknad. Vad det blev: rekord, rekord, rekord.
Vad vi trodde skulle bli den värsta krisen i bolagets historia blev vårt starkaste någonsin. Gjorde börsintroduktion i mysbrallor”.

Hur Hemnet tog sig igenom krisen:
1. Tydligt uttalat fokus hjälpte oss att navigera när osäkerheten var som störst.
2. Mindsetet att komma ut starkare på andra sidan – trots att vi var rädda att hela bostadsmarknaden skulle krascha – hjälpte oss.
3. Vi kraftsamlade för att hjälpa marknadens hjul att fortsätta rulla – lanserade produkt på rekordtid för att mäklarna skulle kunna livestreama visningar. Produkten gav stolthet i företaget, hjälpte oss att utmana oss själva.
4. Vi var krismedvetna och planerade för det värsta.
5. Vi vågade titta framåt och vara långsiktiga. Det skapade lugn i organisationen.
6. Vi kommunicerade. Mycket. Bidrog med transparens.
7. Vi fokuserade på det vi kunde påverka.
8. Byggde kultur och fick varje medarbetare att känna sig som en del av Hemnet.
9. Kombination av tur och skicklighet.

Jan Carlzon, ledarskapsikon och tidigare vd, SAS

Ledarskapsikonen SAS-Janne Carlzon har precis utkommit med en ny ledarskapsbok ”Se människan”. Hans förra bok Riv Pyramiderna som kom 1985 har blivit en av de främsta inspirationskällorna för chefer både i Sverige och internationellt, och är fortfarande kurslitteratur på Harvard Business School. Idag är han 79 år och spelar fortfarande tennis trots att han är sjuk i Parkinson. Och han är kristallklar kring vad bra förändringsledning är: 

”Skaffa dig en känsla för vad människorna i organisationen tycker är den rätta vägen att gå. De vet ju det. De jobbar nära kund, de jobbar nära marknaden. När du lyssnat färdigt, presenterar du den affärsidé eller strategi ni ska välja för att tillsammans gå den vägen, och komma fram till målet.

”Det gäller att hitta ett sätt att överföra inte bara den faktiska informationen. Du måste också föra fram en emotion, en känsla. Få medarbetarna att tänka: Ja, jag hör vad du säger och jag känner verkligen vad du menar. Det är då det händer, det är då det börjar röra sig.”

Nooshi Dadgostar, partiledare, Vänsterpartiet 

Därför är det är viktigt med ett starkt näringsliv:

”Alla delar i samhället hänger ihop. Ett fungerande näringsliv och ett fungerande skolsystem kräver statliga resurser. Vi måste gå in i omvandlingen till ett hållbart samhälle tillsammans. Detta är en enorm möjlighet får vårt näringsliv. Vi är först i världen med att göra fossilfritt stål och på väg att kunna göra fossilfritt cement. Allt detta kräver samarbete mellan näringsliv och politik. Det är ett samhällsbygge som vi behöver göra gemensamt.”

Nooshi Dadgostars råd till chefer som leder i förändring: 

Carina Åkerström, vd och koncernchef Handelsbanken

Har utsetts till Näringslivets mäktigaste kvinna efter att ha genomfört den största förändringen inom Handelsbanken sedan 1970-talet. “Kostnaderna var inte i balans med intäkterna” säger hon själv. Det resulterade i att hon lade ner 160 kontor, sa upp 800 personer och minskade ledningsgruppen från 30 till 12 personer.

Viktigt i denna stora förändring har varit:

“När man måste börja i en annan riktning är det viktigt att göra omsorgsfullt, hantera det med hjärta och hjärna. Även om det var smärtsamt fanns det en stor förståelse för att vi behövde förändra oss. För individen måste vi ha ett skyddsnät och det tycker jag att vi har haft.”

“I uppgång är det lätt att vara ledare, och man ska vara medveten om att man i en sådan här stor förändring utsätter organisationen för en påfrestning. Men det är oundvikligt som chef och ledare, man måste ta i de här frågorna.”

Den i särklass största utmaningen var att genomföra den stora förändringen under pandemin “när hela världen går hem”. Detta kom att bli det viktigaste:

Tre ledord:

Fokusera:

Förenkla:

Effektivisera:

Pär Svärdson, vd och grundare, Apotea 

E-handelskungen vars verksamhet exploderade under pandemin. Antalet ordrar ökade med 100 procent under en natt, liksom efterfrågan på personal. 

 ”Pandemin gjorde att vi fick ett helt annat samhälle. Folk började hamstra läkemedel. Det var en svår situation att vara ledare i.” 

Pandemin fick direkt påverkan på verksamheten:

Saker de tar med sig framåt

Vi borde ställt oss frågan tidigare:

Vad händer om?

Apotea har nu byggt en tydligare organisation för att klara detta i framtiden. De drog igång Corona 2 och gjort en krisorganisation inspirerad av Karolinska universitetssjukhuset. Pär Svärdson betonar vikten av att ha för mycket chefer på plats om något händer. Det har också varit en jobbig förändring att gå från att vara extremt kostnadseffektiva till att plötsligt börja ösa in folk. Men de lärde sig att de kan ställa om. Och det gäller även hållbarhet.

Petter Stordalen, grundare, Nordic Choice Hotels 

“Jag har varit med om fem, sex stora kriser under mitt liv, den senaste var finanskrisen 2009. Men jag har aldrig varit med om något värre. Detta är mitt livs värsta kris”.

Men han ångrar inte affären med Ving som han köpte precis innan krisen:

“Ving var en jävligt bra idé, om jag så hade fått frågan sommaren 2020 så hade jag gjort om det. Du får bara ett visst antal chanser i livet och då gäller det att ta dem”

Det enda som var viktigt under krisen var människorna – och att till varje pris behålla kulturen som de byggt upp. Därför sa han i första hand upp personal på sitt eget huvudkontor istället för ute i verksamheten. Och även om han till slut var tvungen att permittera 2700 människor så har han hållit sitt löfte att återanställa dem.