Förstå hur andra lär sig

En medarbetare gör inte som du säger, en annan är alltid kritisk till nya idéer, en tredje drar sig undan och en fjärde förstår inte syftet.
Besvärliga, förändringsobenägna och negativa typer, har du säkert ofta tänkt.

Men så behöver det inte alls vara. Det kan snarare handla om att ditt sätt att leda har krockat med det som experterna kallar för medarbetarnas lärstilar.

Olika medarbetare uppfattar det du säger på olika sätt, utan att det egentligen handlar om att de är positiva
eller negativa i grunden. Bakom varje ifrågasättande eller reaktion ligger en dold fråga. Förstår du orsaken har du själv löst ditt ledningsproblem.

I boken »Kolbs lärstilar – vilken lärstil har du?« (Metoda) beskriver organisationskonsulten Lena Börjeson huvuddragen i en känd teori om just lärstilar, utarbetad av David A Kolb som är professor vid Weatheread School of Management.

Han har identifierat fyra olika lärstilar:

1. Aktiva – lär bäst genom konkreta upplevelser.
2. Reflekterande – lär bäst genom att observera och reflektera.
3. Logiska – lär bäst genom abstrakt tänkande och logik.
4. Praktiska – lär bäst genom att tillämpa och experimentera.

De flesta har en kombination av olika lärstilar men alla har en eller två som dominerar.

Att tolka dina medarbetares lärstil och anpassa ditt ledarskap därefter är viktigt för att ni ska kommunicera bättre och undvika missförstånd, men också för att utveckla samarbetet och hantera konflikter.

Kännedom om hur medarbetarna lär kan också hjälpa dig att sätta samman bra grupper och att utveckla varje medarbetare.

Därmed inte sagt att medarbetarna inte bör ställas inför andra utmaningar än dem som är skräddarsydda för just deras lärstil.
Det är ytterligare ett sätt att utvecklas.

1.Den aktiva medarbetaren

Kännetecken: Är utåtriktad, spontan och inte rädd för att göra bort sig. Är aktiv under möten och kommer snabbt med idéer. Ger sig utan förutfattade meningar in i nya upplevelser. Tar snabbt ställning och ropar ja – eller nej. Visar sina känslor. Har öppna sinnen och är inte skeptisk. Visar därför lätt entusiasm inför allt nytt.

Din strategi: Ta vara på personens förmåga att kläcka idéer genom att aktivt efterlysa och inspirera till det. Han eller hon är en tillgång i ett kreativt idémöte och har en entusiasm som lätt smittar av sig.

Eftersom medarbetaren är spontan och snabb kan du ibland behöva bromsa. Det finns en risk att det går för fort och blir fel. Personen är otålig och kräver variation. Stimuleras inte av passivt lärande, till exempel föreläsningar. Trivs heller inte med detaljarbete eller med att arbeta mycket ensam.

2. Den reflekterande medarbetaren

Kännetecken: Är eftertänksam och drar sig gärna undan för att fundera och se saker ur olika perspektiv. Kan därför uppfattas som kritisk i det tysta. Pratar inte så mycket på möten, lyssnar hellre på andra och ser vartåt det lutar innan han eller hon kommer med egna inlägg eller slutsatser.

Din strategi: Ge medarbetaren tid för att bearbeta information och fundera på en uppgift eller frågeställning. Var tydlig med vad du vill, berätta om konsekvenser och ge alla fakta men säg inte ”gör så här” – medarbetaren behöver få tänka själv.

Vänta ut medarbetaren. När han eller hon väl kommer tillbaka är det ofta med genomtänkta och kloka synpunkter som kan vara en resurs för dig i ditt eget beslutsunderlag. Trivs bra med utredningsarbete. Stimuleras inte av att behöva lära under tidspress.

3.Den logiska medarbetaren

Kännetecken: Vill analysera allt och bena upp problem eller uppgifter steg för steg för att förstå syftet bakom. Har behov av att se hela sammanhanget och har lätt för att komma med kritiska synpunkter. Kan därför uppfattas som frågvis och negativ. Tenderar att vara perfektionist.

Din strategi: Ge utrymme för frågor och diskussion utan att tolka det som kritik.
Medarbetaren stimuleras av intellektuella utmaningar, men behöver tydliga mål och struktur. Vill gärna ha riktlinjer att handla efter, utan att för den skull rakt av svälja allt. Går på djupet och vill göra egna analyser.

Ge personen tid att ”grunna” själv, men se till så att ni har täta avstämningar.

4. Den praktiska medarbetaren

Kännetecken: Detta är den sortens person som kommer tillbaka från kursen och vill omsätta alla nya tankar och idéer omedelbart.
Har tydligt resultatfokus, vill ha lite snack och mycket verkstad. Uppskattar att lösa problem, ta beslut och driva frågor.

Din strategi: Förklara alltid nyttan. Medarbetaren vill ha coachning som är praktisk och direkt går att omsätta i sin jobbvardag.

Låt personen pröva saker själv och ge feedback. Var konkret. Medarbetaren trivs inte när det är för omständligt eller krångligt. Medarbetarens drivande kraft är en tillgång exempelvis under en projektstart.

… och så här olika reagerar vi:

1. Du ska informera om en förändring

● De aktiva medarbetarna reagerar omedelbart och visar entusiasm eller ilska, oro eller sorg.

● De reflekterande visar inte så mycket reaktion alls, utan drar sig tillbaka för att fundera.

● De logiska frågar vad det bakomliggande syftet är.

● Om de som är praktiska ser nyttan sätter de genast igång och testar hur det fungerar i verklig-

heten.

2. Du ber medarbetarna delta i en brainstorming

● De aktiva medarbetarna sätter sig genast ner och sprutar ur sig idéer utan att gå på djupet med vilka som är genomförbara.

● De reflekterande tar längre tid på sig, analyserar och väger in olika aspekter.

● De logiska kan trotsa i protest om de inte förstår syftet: Varför prioriterar vi det här, och är det överhuvudtaget rätt metod att spåna?

● De praktiska säger snart ”Okej, jag köper idén, kan man få testa den nu?”

3. Du ska inleda en konferens

● Säg till de aktiva medarbetarna: Vad roligt att ni är här, jag ser fram emot en spännande dag med er.

● De reflekterande vill ha en längre inledning och höra om vilka aspekter som ska behandlas. Helst vill de ha dagordningen i förväg.

● De logiska medarbetarna kan rent av ifrågasätta syftet med konferensen och vill sätta in den i sitt sammanhang.

● De praktiska vill inte ha så mycket snack alls. Kör igång med gruppövningar direkt.

Fotnot: Artikeln publicerades för första gången i Chef nr 6 2004