Du behöver inte säga sanningen

Dålig orderingång har gjort att tre avdelningar ska bli två. Du kommer att bli tvungen att varsla ett antal av dina medarbetare om uppsägning.

Innan du ens har hunnit färdigställa din åtgärdsplan så börjar snacket gå bland medarbetarna. Vad gör du för att inte sprida oro? Lugnar dem och lovar att informera utförligt senare, när du vet mer? Håller du dig undan? Eller ställer du dig framför medarbetarna, harklar dig och säger hela sanningen?

De amerikanska författarna Robert Fritz och Bruce Bodaken står på sanningens sida. I sin bok »Ärligt ledarskap« driver de tesen att sanningen hjälper medarbetarna att prestera bättre. Ärlighet och uppriktighet från chefen är den nödvändiga grunden för att en verksamhet ska fungera. Det kräver ett ledarskap som inte döljer vare sig skönhetsfläckar eller slingriga halvsanningar.

»Det är just för att vi vill göra ett bättre jobb och lyckas bättre för oss själva, inom gruppen och i organisationen, som vi är villiga att möta sanningen, känna det som kännas ska, och räkna ut vad vi kan lära oss för att göra ett bättre jobb nästa gång«, skriver de.

Även i boken »Tillitens makt« är sanningen ständigt närvarande som verktyg för den framgångsrika organisationen. Grunden till boken utgörs av samtal som författaren Barbro Curman har fört med tolv olika svenska framgångsrika chefer.

Dessa har tillämpat en och samma metodik: att se till att de får tillgång till hela verkligheten, inte en friserad version. I stället för att angripa ett problem genom att gå in och peka med hela handen talar de med olika delar av verksamheten och skaffar sig de pusselbitar som tillsammans utgör verkligheten. På så sätt skapar de visioner och mål som alla medarbetare kan ställa sig bakom och känna sig engagerade i.

Tidskrävande? Javisst. Men resultatet blir engagerade, nöjda medarbetare som litar på och respekterar sina chefer. Det är ett ledarskap som bygger tillit, skapar förtroende och ger ärliga drivkrafter.

»Jag tror verkligen att det finns en stor grupp chefer som vill åt samma håll och som är trötta på alla spel, spel som faktiskt också i längden leder till splittring och minskad lönsamhet«, säger Barbro Curman.

Men, ska sägas, de här tolv cheferna förstår att delaktighet inte nödvändigtvis är detsamma som demokrati. Att vara öppen och låta medarbetare få komma med idéer betyder inte att alla ska få bestämma.

Det är ju trots allt chefen som bestämmer. Och att vara ärlig är en sak. Att säga sanningen är något helt annat.

Fritz och Bodaken hävdar att de verksamheter som arbetar enligt mer informationsstyrda modeller drivs av tesen »har du dåliga nyheter ska du inte säga sanningen«, vilket är motsatsen till deras egen modell.

Naturligtvis ska du som chef inte ljuga. Men det finns en massa hinder – fackliga, lagliga och så vidare – för total transparens i en verksamhet. Fritz, Bodaken och Curman är medvetna om det.
Barbro Curman poängterar att det inte är oärligt att inte berätta allt för medarbetaren.

Men ska du, som cheferna i Curmans bok, vara en del av verkligheten i din organisation måste du först och främst vara ärlig mot dig själv. Du kan inte bara rusa ut till de anställda, berätta nyheten – att två avdelningar ska slås ihop – och sedan säga »det här är bra för er«, utan att riktigt tro på det själv.

Då är det bättre att du väntar med sanningen ett tag. Att du lovar att informera utförligt senare, när du vet mer. Det kanske handlar om en dag eller två, men du har mycket att vinna på att låta den jobbiga sanningen få vila lite och hinna välja vilka delar du ska föra fram.

Din färd genom förändringsarbetet kommer att bli lättare om du ger dig själv en chans att smälta budskapet och låta det sjunka in, innan du ställer dig framför medarbetarna och framför det. På så sätt väljer du en långsiktig ärlighet framför en kortsiktig sanning.

Skillnaden mellan ett budskap som du verkligen kan stå för och ett som du tvingas vidarebefordra från företagsledningen är stor. Skillnaden kommer att märkas på dig. Och sedan följa dig som chef. För om de känner att du är ärlig och står för det som du så småningom säger kommer du att få medarbetare som litar på dig och respekterar dig.

Och om du under de här en eller två dagarna kommer på att du inte kan stå för din verksamhets värderingar ska du kanske vara en av dem som ska gå? Ärligare kan du i sådana fall inte bli.¶