Delegera allt för att fokusera framåt – 5 tips från vd:n

Som chef är det ofta svårt att freda det strategiska arbetet och inte drunkna i de operativa åtgärderna.

Åsa Hedenberg, vd på Specialfastigheter, erkänner att hon precis dragit några nya lärdomar den hårda vägen. Men att hon samtidigt är beredd att ta den irritation som kan uppstå hos medarbetare som inte förstår att hon måste hålla koll på framtiden.

Därför delegerar hon det mesta av det operativa arbetet till sina avdelningschefer.

Specialfastigheter äger, förvaltar och utvecklar säker­hets­fastigheter för bland annat Kriminalvården, Statens institutionsstyrelse och Polisen. Ett arbete som kringgärdas av rigorösa säkerhetskontroller av medarbetare, leverantörer och drift.

”Som vd måste man jobba både operativt och strategiskt. Vara närvarande och agilt hantera akuta situationer. Men kortsiktiga lösningar är sällan bra lösningar. Därför är det viktigt att kommunicera att detta är strategin nu, men långsiktigt ska vi jobba på ett annat sätt. Det var här som jag precis gick i fällan”, berättar Åsa Hedenberg.

Specialfastigheter kämpar för den ökade efterfrågan. Flera kunder har gått upp i stabsläge då de akut behöver fler boendeplatser inom kriminalvården än vad som finns.

Specialfastigheter har tvingats ta till kortsiktiga lösningar som går mot de långsiktiga strategier som de gemensamt har kommit fram till är betydligt bättre. Detta har skapat förvirring och schismer internt.

”Jag har lärt mig att man måste förklara konsekvenserna av olika val. När man frångår den långsiktiga strategin måste man ha goda argument mot både kunder och medarbetare.”

Som vd är det hennes främsta uppgift att ta ut riktningen.

”Jag måste hålla fokus på vad som händer på ett års sikt, vart vi är på väg långsiktigt, hur vi skalar upp så att vi klarar av att addera fastigheter för fyra miljarder kronor per år.”

Ansvaret för den operativa verksamheten delegerar hon till avdelningscheferna.

Men hon har satt tydliga ramar kring vad som får beslutas, och formulerat detta i en delegeringsordning som inte bara omfattar ekonomiska belopp, utan även andra typer av beslut som rätt att teckna olika typer av avtal, arbetsmiljö, GDPR, rätt att svara på myndighets­för­frågningar och operativt säkerhetsarbete.

Hon är också mån om att följa upp och återkoppla. Nöjer sig inte med att fråga hur det går, utan vill även få svar på vad det leder till och vad hen gör åt det.

”De två senare frågorna tjatar jag mycket om”, säger Åsa Hedenberg.

”Med den ökade efterfrågan som bolaget nu står inför har projektstyrningen och uppföljningen behövt förstärkas och en utveckling av controllingverksamheten pågår.

Organisationen behöver ofta ses över, men också ges en chans att sätta sig. Det är en balansgång som strategin ska beakta då tajmningen är väldigt viktig.”

Beslutsdelegering är den första av tre flytbojar som Åsa Hedenberg använder för att inte drunkna i det operativa arbetet. De andra två är ledningsgruppen och affärsplanen.

Hon ser ledningsgruppen som en förankringsorganisation, där man kan testa sina idéer innan man tar beslut.

”Om ledningsgruppen får skjuta sönder idéerna har du testat hur hållbara de är. Då kan du skruva till dem innan du för ut dem i organisationen.”

Men det är också tillsammans med sin ledningsgrupp som hon sätter affärsplanen.

”I juni har styrelsen och ledningsgruppen strategimöte och utifrån omvärldsanalysen försöker vi se vad som är en hållbar strategi framåt. I augusti har vi brainstorming kring vilka behoven är. Sedan fokuserar vi på att ta fram en affärsplan utifrån vad vi ser i omvärlden och vad styrelsen sa vid junimötet.”

Parallellt får avdelningscheferna ta fram sina verksamhetsplaner.

”Genom att delegera mycket av det som ska stå i verksamhetsplanerna vill vi få avdelningscheferna att ansvara för dem. Men det har tagit tid att få dem att känna sig delaktiga och engagerade.”

Utkastet till affärsplanen stäms sedan av mot verksamhetsplanerna så att de drar åt samma håll och leder mot de uppsatta målen.

”Det kräver mycket kommunikation men det är viktigt med växelverkan. Vi pekar ut riktningen men vill såklart veta vad medarbetarna tycker och slår därför fast affärsplanen först efter avdelningarnas återkoppling.”

Affärsplanen görs på ett och fem års sikt.

”Men,” säger Åsa Hedenberg, ”eftersom alla inte förstår de långsiktiga strategierna är det viktigt att måla upp en målbild. Berätta hur bolaget kommer att se ut inom en ganska snar framtid. När man gör det ser man också tydligt var gapen är och vad man behöver fokusera på.”

Hon har gått från att sätta många mål för sin verksamhet till att bara ha några få.

”Det är viktigt att värdera vilka mål som är viktigast, att inte gapa över för stort stycke.”