Årets Chef 2018: Elisabeth Wennström

Man hugger i. Man jobbar på. Det har Elisabet Wennström med sig från uppväxten.

”Jag kommer från en familj med en ensamstående mamma som lyckades ta hand om oss fem syskon, samtidigt som hon hade tre jobb. Hon har lärt mig så mycket. Jag ser ingen börda som för stor.”

Elisabeth Wennström fick sitt första jobb som 12-åring, med att skura trappor i lägenhetshus i Göteborg. Då visste hon att det inte bara handlade om att skura trappor, utan om att banne mig skura trappor bäst av alla.

”Man kan kanske tycka att jag hade en tuff uppväxt. Det fanns aldrig några pengar över. Vi reste inte bort någonstans över sommaren. Men jag hade en fantastisk mamma, jättehärliga syskon och är stolt och nöjd med min uppväxt”, säger hon.

Värderingarna från barndomen har följt med genom karriären. Förhållningssättet, att det inte spelar någon roll vad du gör men att det du gör ska göras bra, har tagit Elisabeth Wennström ända upp i ledningen hos bemannings- och konsultjätten Manpower. Där har hon satt avtryck som regionchef i västra Sverige, med ansvar för omkring 90 interna medarbetare och 2400 konsulter, i bolagets största region. Sedan årsskiftet har hon titeln Operativ direktör.

Hon är en tydligt lysande chefsstjärna internt, som har vunnit bolagets ledarmätning hela tio gånger.

”Feedbacken jag får är att jag är närvarande i organisationen, innovativ, hittar möjligheter och lösningar och skapar resultat. Jag vet att man tycker att jag kan vara en krävande chef, men det finns ett hjärta långt där inne”, säger hon och skrattar gott.

Regionens omsättning har under Elisabeth Wennströms nio år ökat med 320 procent och blir 2017 runt en miljard kronor. Hon har vänt en enhet med stora utmaningar med personal, nyckeltal och tillväxt till att bli den region som bidrar i särklass mest till koncernens resultat.

Hemligheten bakom framgångarna? En viktig anledning är det arbetssätt som Elisabeth Wennström infört sedan flera år tillbaka och som hon kallar för Styrkefokus.

”Vi använder oss av det som vi gör väldigt, väldigt bra. Det ser vi till att göra ännu mer. Både mot kund, medarbetare eller i ledarskap. På det här sättet växer vi genom våra styrkor”, förklarar hon.

Istället för att leta fel och förbättringsområden i kund- och medarbetarundersökningar lyfter man fram, bryter ut och arbetar ännu mer med det som är exceptionellt bra.

”Det engagerar betydligt mer, öppnar hjärnan och möjligheterna mycket mer. Vi utvecklar oss mycket snabbare och ser helt fantastiska resultat. Både hos kunder, i interna undersökningar och med den enorma och hållbara tillväxt vi ser. Så här blir det mycket tydligare för oss vad det är vi ska göra.”

Engagemanget i medarbetarna är tydligt. Elisabeth Wennström är mycket ute på kontoren för att se vad som händer här och nu.

Hon har alltid avslutningssamtal med all intern personal som slutar, är noga med introduktionsstrukturen och har samtal med all nyanställd personal.

”Då berättar jag att slarvfel uppskattar jag inte. Men att du aldrig någonsin ska vara rädd för att göra fel när du har rätt intentioner och vill göra något bra. Här får jag som chef inte trampa fel: om jag säger till andra att de ska våga prova, testa nya lösningar, och sedan blir frustrerad och arg om det går fel, då är jag fel ute.”

För Manpower handlar rekryteringar mycket om att hitta rätt personer, snarare än rätt kompetenser.

”Idag ändras kompetensbehoven i så snabb takt. Nu handlar det mer om att hitta rätt individ. Det är lättare att sedan klä på kunskaper.”

Viljan att vara med och tycka och tänka och ha stor lust att utvecklas och lära nytt, ser hon också som viktig.

”Jag har en fantastisk ledningsgrupp, men de är jäkligt tuffa. Vi har plockat in individer med mycket åsikter, som vågar trycka tillbaka.”

Många av Manpowers anställda är unga. Snittåldern ligger på 27,3 år.

”Yngre personer har ett snabbt tempo i sig, en otålighet. Det har unga alltid haft, men det har ökat. Det svåra är att få dem att lugna ner sig lite. Man får förklara: vill du bygga en kunskap tar det lite tid.”

Det första chefsjobbet fick hon själv oväntat och som mycket ung.

”Efter att ha varit i New York som aupair fick jag smak för att resa. Jag började jobba i en stor matbutik i Göteborg, för att tjäna ihop så mycket pengar som möjligt och se världen.”

Ett halvår senare blev hon erbjuden ett jobb som chef för 70 personer.

”Jag kan fundera lite idag på hur de tänkte, jag var bara 20 år och blev chef för en kassalinje. Hur de köpte en 20-årig tjej vet jag inte. Men jag halkade in på ledarskap den vägen.”

Världen fick vänta. Chefsbanan var inledd.

Elisabeth Wennström har ett ledarskap som är direkt. Inget får ligga och gro. Hon agerar omedelbart om någon inte mår bra eller om hon anar en gryende konflikt. Elefanter i rummet lämnas inte okommenterade.

Med tät feedback, både positiv och negativ, vill hon hjälpa medarbetare att lämna sin trygghetszon.

”Jag fullständigt älskar att se någon växa, våga gå utanför sin comfort zone och se att det gick bra!”

Under sina drygt 30 år som chef har Elisabeth Wennström sett chefsrollen förändras, och alldeles extra snabbt under senare år.

”Det går så rasande fort idag. Förr var det lite lättare att ha saker utstakade, lättare att jobba långsiktigt. Nu är det väldigt mycket här och nu. Vi vet inte vad som väntar runt hörnet. I det här måste vi hålla i det långsiktiga och inte bara leva i månadsresultatet.”

Hon tycker själv att det är bland det svåraste, att i snabb förändring hålla i det långsiktiga och inte bara flyta med. Två strategier hjälper henne att ändå navigera rätt.

”Dels har jag enorm struktur i botten. Sedan tar jag också mycket hjälp av den personal jag har. De ligger nära våra kunder och ser och hör vad som händer på marknaden.”

”Tidigare var också en stor del av jobbet som chef informativt, det handlade mycket om att sätta och kommunicera mål. Idag handlar det mer om att få folk känna sig trygga, även om man inte vet vad som väntar framåt.”

En viktig del i det är att bygga en förlåtande kultur.

”Det är svårt när det går så snabbt, att fatta de rätta besluten. Samtidigt får man inte skygga från att ta beslut. Om det blir fel så backar du bandet, ser vad som hände och lär dig av vad som gjorde att det blev fel. Nu är det viktigt att vi bygger upp individer och en tillåtande atmosfär.”