Cissi Elwin: "En smart strategi – eller bara narcissism?"

Så fattade ägarna äntligen beslutet. Månader av väntan var över. Vi var en grupp som hade gjort research om fördelar och nackdelar med att slå ihop Nordens största ledarskapstidning Chef, med landets ledande chefsutbildningsbolag Mgruppen.

Vi hittade framför allt fördelar: 
• Två bolag som båda brinner för att utveckla bra ledare, välmående organisationer och starka resultat.
• Möjlighet att tillsammans ge chefer det mest heltäckande utbudet av inspiration, kunskap, utbildningar, träning och koll på läget. 
• Framåt kan vi utvecklas till ett nav för ledarutveckling och bli en tankesmedja och innovationshubb för det framgångsrika svenska ledarskap som det finns en sån nyfikenhet på internationellt.

Vi var ivriga och otåliga. Utbildningsmarknaden är glödhet och vi kände att det var bråttom att sjösätta våra planer, innan någon annan gjorde det.

Dagen när vi skulle berätta för alla anställda tänkte jag att: nu har vi kommit i mål! Visst förstod jag att det skulle bli mycket jobb. Naturligtvis var jag också medveten om att det skulle behöva fattas en rad svåra beslut – vissa skulle behöva sluta.

Förändringar skapar alltid mycket oro, men jag var så fast övertygad om att de rationella och logiska skälen var så starka, och att våra bolags grundvärderingar och syn på ledarskap så lika, så att majoriteten ändå skulle glädjas åt att få vara med och skapa det nya bolaget Chefakademin. 

Men det blev inget jubel på informationsmötet. Det blev istället alldeles tyst. De frågor som till slut kom var av praktisk natur: Var ska vi sitta? Men också oro kring varumärkena som skulle försvinna.

Jag och min närmaste medarbetare Calle Fleur, vice vd (och numera också ny chefredaktör för Chef) och ledningsgruppen tänkte att det bästa sättet att skapa trygghet var att försöka lösa alla personalfrågor så fort som möjligt. Det var det enda område där vi inte kunde involvera alla. I en fusion blir det oundvikligt dubbelbemanning på vissa poster. En del valde att sluta, andra fick gå. Det är, som alla chefer vet, en väldigt tung process. Det skapar också mycket känslor hos alla. Skuldkänslor, sorg, ilska, uppgivenhet. Som helt naturligt projiceras på ledningen.

Jag vet att man som chef faktiskt får stå ut med det. Det är en del av jobbet och nästa vecka berättar jag lite om hur det kändes när det var som värst, under rubriken: ”Avskydd och hatad av alla”.

Men idag vill jag hålla mig kvar vid det där uteblivna jublet, vid varför alla logiska och rationella skäl liksom inte räckte till där i början. Jag ringer upp Gunnar Åkesson som är ekonomie doktor och rådgivare åt ledare och ledningsgrupper i förändringsledning och affärsutveckling och lärare på Mgruppens Executive MBA .

Han ser att antalet sammanslagningar och fusioner har ökat och meddelar mig frankt att majoriteten av alla fusioner misslyckas. När jag piper fram ett varför, så berättar han att det finns tre fallgropar, enligt de tidigare Handelsforskarna Magnus Bild och Mikael Runsten:

1. Man har fel idé
2. Man har satt fel pris
3. Man har genomfört fusionen på ett sätt så att man inte får medarbetarna med sig.

Av de här tre felen är det nummer tre som fäller flest. Man har underskattat hur hårt och målmedvetet man måste jobba för att få ihop företagskulturen. Förutom att ha starka skäl för att genomföra fusionen och utöver att man lyckas kommunicera så att alla, både i och utanför företaget förstår varför man har valt att gå samman, så behöver man vara väldigt lyhörd och ödmjuk inför de känslor som uppstår. 

Även när två jämnstarka bolag går ihop är det väldigt vanligt att någon känner sig överkörd av den andra. Det är starka känslor som sätts igång. 

Ett namnbyte är heller ingen liten sak – det är en hel identitet som utmanas. Och inte bara för de anställda utan också för kunderna vars största investering i bolaget är de personer man haft kontakt med under det tidigare varumärket. 

Jag känner igen mig i det Gunnar Åkesson berättar och har ju verkligen fått känna på hur mycket arbete och fokus det tar att jobba med personalfrågor och företagskulturen.
 ”Ja, där har du ytterligare en fallgrop”, säger Gunnar. ”Under upp emot ett år efter fusionen riskerar organisationen att bli väldigt inåtvänd och upptagen av interna frågor. Det är ett ypperligt tillfälle för konkurrenterna att ta marknadsandelar – när det fusionerande bolaget inte hinner med att vara lika kundfokuserade.”

Men varför gör vi ens det här? Är inte fusioner ändå nödvändiga för att skapa starkare företag, frågar jag. Och visst, medger Gunnar. Ibland är det verkligen så. Men, så utdelar han sitt dråpslag:

”Mest tror jag att det är företagsledningar och styrelser som vill visa sig handlingskraftiga. Man får ju mer uppmärksamhet när det händer saker. Och så vill man spara kostnader. Men för att lyckas med en fusion måste man också klara att öka intäkterna. Man måste ha en idé som tillför något nytt i samband med fusionen och som kan skapa värde. Det räcker inte att bara slå ihop två bolag.”

Så du tänker att det är något lite narcissistisk hos företagsledare, ägare och styrelser som driver på den här utvecklingen, frågar jag.
”Det var du som sa det”, svarar Gunnar lakoniskt.

Jag lägger på och tänker: Vi ska fasen visa honom!