15 chefsmisstag – och hur du undviker dem

Om du verkligen vill lära av misstag krävs att du skapar en miljö där de är tillåtna. Det menar Harvardprofessorn Amy Edmondson som under 20 år forskat i ämnet.

”Rama in arbetet noggrant, berätta om vilken verksam­het ni bedriver och hur misstag passar in i dem”, säger Amy Edmondson i en intervju med tidningen Harvard Business Review.

Som chef bör du vara tydlig med arbetets mening, men också vilka förutsättningar som finns. Om de som jobbar i ett forskningslaboratorium, för att ta ett exempel, vet att 70 procent av arbetet får gå fel, kommer det att skapa en tillåtande, kreativ atmosfär.

Det handlar om att motstå instinkten att bli irriterad. Hylla i stället deras mod, att de vågar berätta.

Vad gör du?
Det är oroliga tider och du har en massa bränder att släcka. Du försöker springa på alla bollar – i själva verket får du inget gjort.

Hur kan du göra i stället?
Skriv ned vilka arbetsuppgifter du har och rangordna dem sedan. Det ger dig en överblick som hjälper dig att leda mer långsiktigt, inte bara i krissituationen.

Vad gör du?
I din iver att göra rätt eller tack vare din stora passion rusar du framåt utan att kontrollera om alla är med på banan. Plötsligt står du ensam utan att du egentligen behöver det.

Hur kan du göra i stället?
Se till att hela tiden få återkoppling från ditt team så att du vet att alla verkligen är med. Var också själv uppmärksam på att fånga upp den som inte är det.

Vad gör du?
Eftersom du är chef tror du att du förväntas förstå allt. Alltså vågar du inte ställa följdfrågor när du får instruktioner av en överordnad eller får information av en medarbetare.

Hur kan du göra i stället?
Våga vara öppen med att du inte har förstått informationen som lagts fram. Ställ följdfrågor om du inte förstår. Visa dig mänsklig.

Vad gör du?
Du känner dig osäker på en särskild uppgift, hur den ska tas emot och om den verkligen går att genomföra. Följaktligen blir ditt ledarskap halvhjärtat.

Hur kan du göra i stället?
Ska dina medarbetare förstå vad de ska göra och dessutom känna sig motiverade måste du visa att du tror på ert arbete. Sätt ord på vad som är viktigt för dig och ­formulera för dina med­arbetare vad du står för.

Vad gör du?
Du tillträder en ny chefstjänst och vet inte riktigt vad du ska göra. Men du sätter igång och arbetar med vad du tror är viktigast. Tre månader senare visar det sig att du inte alls har nått upp till de förväntningar som ställts på dig.

Hur kan du göra i stället?
Stäm av med din chef, så att du vet vad som förväntas av dig. Glöm inte bort att berätta vad du har för förväntningar på din chef.

Vad gör du?
Vad som är bra för dig måste väl vara bra för alla andra? Nej, så är det naturligtvis inte. Du och dina medarbetare har olika drivkrafter och olika syn på er verksamhet.

Hur kan du göra i stället?
Ta reda på vad som driver dina medarbetare. Lyssna. Men fundera också på vad som driver dig och vad som skiljer era drivkrafter från varandra. Och hur ni kan få ut de bästa kombinationerna.

Vad gör du?
Eftersom du fokuserar framåt struntar du i att kontrollera att dina instruktioner efterföljs, att man håller sig innanför projektets ramar eller att målen nås. Resul­tatet blir därefter.

Hur kan du göra i stället?
Hitta ett system för hur du ska följa upp ditt eget och andras arbete. Låt uppföljningen finnas med i planeringen från början. För anteckningar över vad du behöver följa upp så att du inte glömmer det.

Vad gör du?
Du ställs inför ett nytt uppdrag och låter din entusiasm och passion styra dig. Du arbetar hårt och får din grupp att göra detsamma, men när passionen sinar riskerar ni att köra in i väggen.

Hur kan du göra i stället?
Var disciplinerad och sätt upp små delmål för ert arbete på kort sikt i stället för ett enda stort i horisonten. Genom att uppnå målen får ni energi, även under dagar då passionen sinar.

Vad gör du?
Eftersom allt förväntas ske snabbt och du vill visa dig handlingskraftig slår du ifrån dig idéer som dina medarbetare lägger fram för dig. Risken finns att du missar något bra.

Hur kan du göra i stället?
Ta ett steg tillbaka, försök se situationen utifrån. Hur kan den här idén utveckla er verksamhet? Om idén känns diffus kanske medarbetaren kan få jobba ett varv till med den i stället för att du placerar den i papperskorgen?

Vad gör du?
Du favoriserar en medarbetare, behandlar en annan okänsligt och är ovarsam i din kritik mot en tredje. Men många medarbetare är känsliga inför hur de behandlas i jämförelse med andra.

Hur kan du göra i stället?
Sträva efter att vara rättvis. Förklara och motivera vad du gör eller varför du hanterar ett ärende på ett visst sätt så att alla förstår syftet, i stället för att själva dra sina kanske helt felaktiga slutsatser. Försök se på situationen utifrån medarbetarens perspektiv.

Vad gör du?
Du petar allt för mycket i detaljer och undviker att delegera arbetsuppgifter. Resultatet blir bra i början, men efter ett tag börjar det gå trögt eftersom det blir allt svårare att få med dig dina medarbetare eftersom de inte känner sig delaktiga.

Hur kan du göra i stället?
Ha regelbundna möten med ditt team. Låt någon annan än du själv leda dessa möten. Ta reda på teammedlemmarnas individuella kunskap och personlighet och använd dem för att stärka gruppen.

Vad gör du?
Du vill markera att du är en stark ledare genom att åstadkomma förändringar som verkligen sätter din prägel på verksamheten. Är det dessutom kristid vill du markera att du står som symbol för nya, bättre tider. Men förändring innebär inte alltid förbättring. I kristid har det till och med visat sig vara bättre att vara återhållsam med förändringar.

Hur kan du göra i stället?
a reda på vad som har ­fungerat bra tidigare och lyft fram det innan du börjar bygga om.

Vad gör du?
Du låter negativa känslor styra ditt beteende och ­tolkar det medarbetarna säger som kritik. Du tar allt personligt och ursäktar det med att säga »sådan är jag«.

Hur kan du göra i stället?
Lär dig skilja på verklig och påhittad kritik. Konsten är att inte ducka för negativ feedback men inte heller tolka allt som sägs som just det. Kanske behöver du bli lite mer hårdhudad. Blir du osäker, be den som framför kritiken att utveckla sig mer så kan du lättare se vad det egentligen handlar om.

Vad gör du?
Du är ju chef så vem kan veta bättre än du? Och med chefsrollen kommer också rätten att bestämma, så du måste väl visa auktoritet? Men nej, du kan ju faktiskt inte allt. Det begärs inte heller av dig. Om du tror det kommer du att gå miste om kunskap och kanske idéer som kan göra ert arbete bättre.

Hur kan du göra i stället?
Lyssna, lyssna, lyssna. Låt medarbetarna få tala till punkt. Överhuvudtaget ska du prata hälften så mycket som du lyssnar. Det låter enkelt eller självklart men glöms lätt bort. Som med så mycket annat kräver det medvetenhet och träning.

Vad gör du?
”Det här var ingen bra idé”, säger du och undrar varför ingen annan vill försvara den. Dessutom är det lätt att tro att dina duktiga medarbetare ska vara självstartande och självgående, självförsörjande när det gäller motivation och inte behöver höra ett uppmuntrande ord från dig.

Hur kan du göra i stället?
Förstå vilken betydelse du har för medarbetarna, i egenskap av chef. Använd ditt inflytande och din makt till att uppmuntra, stötta och sprida energi. Var medveten om att när du säger en sak, uttalar en åsikt, kommer med en idé, väger dina ord tungt för att du är just chef. I en diskussion kan det därför vara smart att inte vara den som först tar till orda utan att låta övriga lägga fram sina synpunkter ”ofärgade” av dina.