”Jag är envis som en pissemyra”

Vilka ledaregenskaper är viktigast när man ska genomföra långsiktiga strategiska förändringar?
»Man måste vara som en pissemyra! Bara på, på, på hela tiden, om och om igen. Precis som när man trampat i ett bo med pissemyror; hur mycket man än slår bort dem kommer det nya – och de biter sig fast så det bränns! Man måste vara målmedveten, envis och tålmodig, hela tiden tala om att ’vi ska härifrån och dit’. Det gäller att hålla koll, sätta delmål, följa upp och känna av. Och så måste man vara nära och närvarande i organisationen. Man måste möta människorna, hela tiden och på alla nivåer. Det fungerar inte att sitta på sin kammare med dörren stängd och skicka mejl.«
 
När ska man genomföra stora förändringar?
»Det finns egentligen två skäl att genomföra en långsiktig strategisk förändring. Det ena är att lönsamheten är för dålig, det andra att omvärlden och marknaden förändras snabbare än det egna företaget. Och man måste lyssna in och låta det ta den tid som krävs. Det är bara om det är kris och röda siffror man måste sätta igång en förändring direkt. Men man ska aldrig inleda en förändringsprocess för sakens skull.«

Hur skapar man förståelse för målen om det innebär till exempel nedskärningar?
»Målet måste formuleras så enkelt, konkret och gripbart att alla kan förstå det. Det gäller särskilt i stora decentraliserade organisationer. Det är en konst att förenkla de strategiska målen så att de blir begripliga men inte trubbiga. Då gäller det att prioritera och inte gå in på detaljer. En annan framgångsfaktor är att hålla fast vid strategin och ha en solklar inriktning hela tiden. Man får inte kompromissa så att man kommer ur kurs, utan parera de eventuella hinder och svårigheter som möter på vägen.«

Vilka är nyckelpersonerna vid genomförandet?
»När man ska genomföra en förändringsprocess är 20 procent med direkt, 10 procent säger omedelbart nej och 70 procent har ingen uppfattning. De som är med direkt är nyckelpersoner, det är de som drar, de är lokomotivet i processen. Tillsammans med dem ska man lägga all kraft på att övertyga de 70 procent som är osäkra. Resten kan stå kvar på perrongen och gnälla! Felet många gör är att lägga allt krut på dem – det är bara dumt!«

Vilka personliga egenskaper krävs?
»Man måste tycka det är kul, vara 100 procent engagerad och känna lust för det de gör. Det är omöjligt att genomföra en förändring om man som ledare inte har engagemanget och lusten. Då är man helt enkelt inte trovärdig.«

Vilka råd skulle du ge en ledare som måste göra en snabb turn-around?
»Städa trappan uppifrån. Man ska alltid börja förändringar och effektiviseringar i ledningen, annars får man ingen trovärdighet i resten av organisationen. När jag kom till ncc var det drygt 80 personer i koncernstaben. Bland det första jag gjorde var att dra ner till 30 personer. Ett annat råd är att visa respekt för den befintliga organisationen och att aldrig kritisera sin företrädare, det gäller på alla chefsnivåer.«

Vad gör man som chef om förändringsarbetet motarbetas?
»Alla som arbetar i en organisation måste spela i samma lag. Om någon vill spela i ett annat lag, och därför saboterar, måste man sätta ned foten och göra klart att de måste stiga av.«

Hur agerar man som chef om måluppfyllelsen drar ut på tiden?
»När man ska genomföra långsiktiga mål ska man inte ha en färdig tidsplan. Så länge riktningen är rätt är tiden underordnad. Annars är risken att alla gör ett hästjobb men ändå upplever det som ett misslyckande därför att man inte nått målet i tid. Däremot är det viktigt att sätta kortsiktiga delmål som tidsätts, mäts och följs upp.«

Ska man hålla fast vid målen även om omvärlden förändras?
»Ja, i de allra flesta fall. Det gäller att inte bli nervös, risken är annars att man skapar förvirring. Om man tvingas ompröva målen, till exempel på grund av att de politiska förutsättningarna förändras, ska man göra det i en trängre krets innan man kommunicerar ut det i hela organisationen.«