Volvos vd: ”Du kan aldrig lura dina medarbetare”

Det är en öppen och avslappnad Martin Lundstedt som slår sig ner i soffan i Chefs studio för sin första långa poddintervju någonsin, i Chef Dilemma.

Volvos vd och koncernchef börjar med att berätta för Chefs chefredaktör Cissi Elwin om sina tankar, avvägningar och Volvos agerande, när coronapandemin tog fart och till slut stängde ner hela den globala verksamheten under våren.

Cissi Elwin: När gick det upp för dig att det här blir massivt över hela världen?
”När det började spridas i södra Europa och vi var tvungna att väldigt snabbt dra ner på vår verksamhet. Det var då man insåg att det här kommer att bli stort, det kommer att bli svårt och det kommer att vara enormt många okända faktorer.”

Hur påverkade det dig?
”I de här lägena så blir jag ganska lugn, ganska strukturerad. Delvis beror det på erfarenhet, man har varit med om ett antal förlopp, jag satt ju mitt i också 2008-2009.”

”Vi måste förlita oss på att vi har bra medarbetare som kan ta beslut. Inte minst eftersom pandemin, och restriktioner och regelverk kring pandemin, har skiljt sig runt om i världen. Det går inte att göra samma saker i Frankrike som i Kina, Peru eller i Australien. Det är beroende på var man befinner sig i själva pandemin och hur regeringar och myndigheter förhåller sig.”

Har du varit rädd själv?
”Inte rädd, men jag har stor respekt för det. Speciellt i början var det en lite kuslig känsla. Vi var väldigt få på kontoret.’Vad är det som händer?’.”

”Det har varit en tid av enormt mycket jobb. På något sätt blir det surrealistiskt. I vanliga fall är man ute och flänger och far, och så helt plötsligt är du bara på en enda plats. Jag har jobbat från kontoret i Göteborg nästan hela tiden.”

200 resdagar om året blev…
”…noll i princip. Det har varit några väldigt få specifika resor. Det har varit en omställning. Vissa saker med det har varit positiva. Man får mer tid att umgås med familj och vänner på kvällar och helger.”

”Sedan kan jag säga att jag verkligen saknar att träffa folk fysiskt, som min koncernledning. Huvudverksamheterna för våra affärsområden sitter i USA, Japan, Frankrike och Brasilien. Det är folk som är som en familj! En sak som jag är väldigt glad över är att vi hade investerat mycket i vårt gäng, innan det här. Det har varit en enorm fördel nu. Man känner varandra och kan fortsätta vara väldigt konstruktiv, fast nu på distans.”

Du menar att ni har lärt känna varandra privat?
”Ja, det är jätteviktigt för mig.”

Martin Lundstedt berättar vidare i Chef Dilemma om hur han ser på Volvos återhämtning framåt och om hur många anställda han tror behöver sluta.

Han berättar också om hur det kändes att gå ner i lön och i ett slag gå miste om sin bonus på 13 miljoner, när den planerade aktieutdelningen drogs in efter kritik om att statligt stöd vid korttidspermitteringar inte ska landa hos aktieägare.

Mitt uppe i de tuffa och ovissa förutsättningarna ser han ljuspunkter och nya möjligheter.

”Någonting som vi förhoppningsvis kommer titta tillbaka på när det gäller coronapandemin är ett antal frågeställningar som har blivit ännu tydligare: vad måste vi göra som samhälle när det gäller till exempel omställningen till en hållbar ekonomi, och i vårt fall transportsystem.”

”Vi har också haft ett väldigt bra samarbete med våra fackliga parter om att snabbt få igång kompetensutveckling i korttidspermitteringssystemen. Så vi använder tiden till att förstärka varje individs balansräkning när det gäller kunskap och att kunna bredda sig.

Jag vill utnyttja krisen till att se hur vi kan permanenta det här livslånga lärandet, även efter det här.”

I en diskussion om ledarskapsklyschor lyfter Martin Lundstedt upp en formulering som han tycker är bra:

”Partnerskap är det nya ledarskapet. Den har jag använt en del nu, för jag blev så besjälad av den. Det är ju så många spelare som måste vara med för att saker ska hända för elektrifiering, stadsplanering, infrastruktur, generering, våra kunder och kundernas kunders acceptans.

De bolag och organisationerna som folk vill ”hänga med” kommer att vinna. Då handlar det inte om att kunna övertyga för att du är chef och högt i en hierarki. Då handlar det om att du övertygar för att du är attraktiv som bolag och partner och någon man gillar att vara med.”

De företag som har jobbat med decentraliserat ledarskap och med självledarskap verkar ha klarat krisen bättre. Kommer krisen påverka ledarskapet tror du?
”Ja, jag hoppas det. Jag är en stor vän av den typen av ledarskap. Duktiga människor ska ha chansen att ta ansvar och driva sin verksamhet och förändra. Det leder till bättre resultat i längden och det blir roligare.”

”Jag har väldigt stor respekt för första och andra linjens ledarskap och chefsskap. Det är där ‘the magic happens’.

Du sa faktiskt innan intervjun startade att det är svårare att vara första linjens chef än att vara vd…
”Ja, jo, speciellt när det handlar om det rena ledarskapet, som motivation. Där handlar det om att övertyga, ibland med andras argument. ‘Hur gör vi det här med våra förutsättningar och våra ramverk? Hur får vi med gänget och skapar ägarskap?’. Det beundrar jag.”

Cissi Elwin undrar om det finns krockar mellan det svenska decentraliserade ledarskapet och de kinesiska storägarna Geely. Hon tar också upp det chefstest som gjordes på Martin Lundstedt under tiden han var vd på Scania.

I vårt chefstest stack det ut att du är kommunikativ och likeable. Är det viktigt för dig att bli omtyckt?
”Ja, det tror jag det är. Hierarki är inte viktigt för mig. Det måste vara intressant och kul på riktigt, och då är det är enklare om man träffar fler folk, medarbetare och kompisar.”

”Det är enkelt att lura överheten men du kan aldrig lura dina medarbetare. Många system bygger på att det ska poleras och fixas, men medarbetarna ser ju om det är på riktigt eller inte. Ledarskap bygger på att det är på riktigt. Känner man att det är lite ”window dressing” – det gillar man inte.”

Har du blivit förändrad av att vara vd på den här höga nivån?
”Det där har jag tänkt mycket på. Det självklara svaret är ‘Nej, jag har alltid varit samma’. Men det finns ändå en risk att man förändras, en millimeter per dag. Man ska vara jäkligt ödmjuk för det. De närmast dig ska kunna säga till om det. Det finns en risk att man blir lite maktfullkomlig och att man tycker att man är lyhörd, men när det väl kommer till kritan så säger man:’ Nu kör vi så här’. Man kan börja ta saker lite för givet.”

Jag har tänkt att det någonstans i dig bor en rebell. Har jag fel?
”Jag känner mig ganska fri som person. Jag vill inte bli satt i ett fack bara för att jag har det här jobbet som jag har. Om det är att vara rebell, då är jag rebell.”

”När vi var inne på reflektionerna kring coronapaedemin… det kommer att komma regniga dagar och då tror jag att väl investerad tid tillsammans, i små eller stora team, är viktigt. Det lite rebelliska som du säger, det handlar också om att verkligen gilla att ta in olika människors åsikter. Jag gillar att prata politik, kultur och historia och musik. Olika influenser är viktigt för mig.”

Har du förändrats som människa av den här krisen?
”Ja och jag tror alla har gjort det lite. Man reflekterar, över det rent privata, som att träffa mor och far. Generellt sett känner man av: vad är ett framgångsrikt samhälle?”

Ja vad är det?
”Det är ett samhälle i balans där hållbarhet – ekonomisk, social, etisk och miljömässig hållbarhet finns. Tappar man bort någon av de parametrarna funkar det inte. Det tror jag vi kommer värdera på ett annorlunda sätt nu. När jag ser diskussionerna och aktiviteterna kring återstart är jag glad över att det är mycket fokus på den gröna omställningen.”