Ulrika Årehed Kågström: Räddaren i nöden

Det var en tuff uppgift hon åtog sig, Ulrika Årehed Kågström, när hon tackade ja till att bli ny generalsekreterare för Röda Korset i juni 2010. I fyra år hade hon varit biträdande generalsekreterare, och det var till henne medarbetarna vände sig med misstankarna mot numera bedrägeridömde och före detta kommunikationschefen Johan af Donner.

LÄS MER: Fler Cheftester

Under 2009 avslöjades att han svindlat både Röda Korset och Cancerfonden på uppemot tio miljoner kronor, med hjälp av bluffakturor. Det sägs även att det var Ulrika Årehed Kågström som hårdast drev att Röda Korset skulle polisanmäla af Donner, och inte sopa historien under mattan.

Hon hade knappt hämtat andan förrän det avslöjades hur mycket dåvarande generalsekreteraren Christer Zettergren och ordföranden Bengt Westerberg lyfte i ersättning, 89 000 respektive 68 500 kronor i månaden – och organisationen fick känna på folkstorm nummer två.

Det hjälpte inte att lönerna betalades av medlemsavgifter, och inte togs från de insamlade medlen. Förtroendet för Röda Korset sjönk som en sten. Resultatet blev att först Zettergren och senare också Westerberg lämnade sina uppdrag. Men innan han gick hann Westerberg utse Ulrika Årehed Kågström till ny general­sekreterare. Givetvis med lägre lön än sin företrädare: Kvinnor som ska städa upp efter sina företrädare får aldrig lika mycket betalt som de som har ställt till det.

Så det är tydligt att kurage inte saknas hos Ulrika Årehed Kågström. En egenskap hon också hade användning för när det stormade som värst några år tidigare hos hennes dåvarande arbetsgivare, Riks­teatern.

Regissören Lars Norén hade fått kriminalvårdens okej till teaterprojektet ”Sju tre”, där fängslade, kriminella nynazister skulle spela sig själva. En av internerna, Tony Olsson, rymde efter sista föreställningen och tillsammans med två kumpaner rånade han Kisa Sparbank. Under polisjakten efter rånet mördades två poliser i Malexander.

Sverige var chockat och en storm av kritik riktades mot Riksteatern, som hade producerat föreställningen. De som var med minns en förfärlig tid, men också vilket starkt stöd de kände från sin dåvarande marknadschef, Ulrika Årehed Kågström.

”Hon var föredömligt lugn och stabil”, minns en medarbetare. ”Under allt som hände, från polisförhör till konstnärliga utbrott, stod hon för ett lugn som spred sig ut i hela organisationen.”

”Det var hemskt och vi på Riksteatern fick bära ansvaret för sådant som var kriminalvårdens ansvar”, säger en annan. ”Men jag kände aldrig att Ulrika sviktade, utan hon hade koll på läget – så gott det nu gick i kaoset. Det hölls regelbundna informationsmöten och hon och övriga ledningen försökte hjälpa dem som hade varit inblandade i produktionen.”

Men det som beskrivs som hennes starka sida – att hålla sig lugn i kaotiska situationer – kan också reta gallfeber på medarbetarna.

”Ibland kunde man bli galen på hennes förmåga att alltid hålla huvudet kallt”, minns en medarbetare. ”Hon behöll verk­ligen lugnet i alla lägen, just för att se till att saker och ting blev bättre.”

I dag har stormen runt Röda Korset bedarrat, åtminstone i medierna. Organisationen har blivit mer transparent när det gäller ekonomin för att kritiker ska kunna följa vart pengarna tar vägen. Organisa­tionens årsredovisning fick till och med ett hedersomnämnande i kategorin ideella sektorn när revisionsbyrån PwC och Swedbank utsåg Årets redovisning 2010. Motiveringen inleddes med orden:

”Juryn vill med ett hedersomnämnande ge Svenska Röda Korset en särskild eloge för att man i årsredovisningen på allvar tar sig an och möter upp den kris och kritik som man har upplevt under 2010.”

Men internt har handlaget inte varit lika resolut, hävdar en medarbetare.

”Jag önskar att både Ulrika och ledningen kunde vara mer aktiva för att få oss ännu mer motiverade”, säger en kritisk röst. ”Jag vet att många frivilliga och förtro­endevalda fortfarande får höra glåpord, så där kunde de ta mer initiativ för att stärka organisationen.”

”Men det viktigaste är i alla fall transparensen externt. För en organisation som Röda Korset är det livsfarligt om människors tvivel kvarstår”, invänder en annan.

På Röda Korset uppskattar man att ha en chef som kan stå pall, men det hindrar inte att det uppstått en och annan kulturkrock, eftersom Ulrika Årehed Kågström inte heller tvekar att vara rak och tydlig när budskapet är obekvämt.

”Vi är inte så vana vid tydliga chefer”, säger en medarbetare. ”Tidigare generalsekreterare har varit ganska osynliga, så det kan bli lite oroligt eftersom Ulrika inte lindar in budskapet. Merparten av medarbetarna blir nervösa och lite rädda och kan ha svårt att hantera så raka besked.”

Stormarna runt Röda Korset gjorde att förtroendet för organisationen låg i botten när Ulrika Årehed Kågström tillträdde och första uppdraget blev att spara 150 miljoner kronor, vilket bland annat betydde att en tredjedel av personalen måste sluta och delar av verksamheten läggas ner.

”Hela omorganisationen genomfördes på tio månader, vilket egentligen är en helt orealistisk tidsplan, men jag tror att hon pressas hårt av den nya styrelsen”, spekulerar en medarbetare.

”Styrelsen är rädd, organisationen blöder och de satsningar som trots allt sker är på fel saker”, sammanfattar en kritisk röst. ”Det skapar ett klimat av osäkerhet och misstänksamhet mot att det finns en dold agenda bakom det hon säger.”

Snacka om paradox – när en chef an­­stränger sig för att vara öppen och rak, växer misstänksamheten om att det finns ännu mer att berätta …

Kanske inte så konstigt om tungan slinter ibland. Vid ett par tillfällen har Ulrika Årehed Kågström kommit med mindre genomtänkta svar.

”En gång fick hon frågan vad som var värst med neddragningarna och svarade: ’Att det är så många parallella processer.’ Gissa om det blev fel”, säger en medarbetare.

Och vid ett annat tillfälle undslapp hon sig att hon inte är tillgänglig för alla.

”Hon menade naturligtvis att det inte var någon idé att komma till henne med alla frågor. Men det där uttalandet missuppfattades av vissa som tyckte att hon gjorde sig otillgänglig och hon tvingades gå ut och förtydliga vad hon menade”, säger en annan medarbetare.

Till Ulrika Årehed Kågströms styrkor hör hennes förmåga att bygga team, där är de flesta överens. När hon skapar en ledningsgrupp är det inte ja-sägare och människor som liknar henne själv hon söker.

”Hon tillsatte en ny ledningsgrupp när hon tillträdde och hon har sökt efter temperament och kompetenser som kompletterar hennes. Jag tror att det har blivit en väl fungerande ledningsgrupp, även om jag har förstått att det kan slå gnistor där inne ibland”, säger en medarbetare.

Klart är att hon inte skyggar för konflikter, men söker heller inte upp dem.

”Hon är absolut inte konflikträdd, utan hanterar frågorna med kyla medan hon bedömer vad hon kan gå in i och vad hon kan lämna därhän. Det kan vara lite irriterande, speciellt om det är en fråga man själv brinner för och man inte får med sig chefen”, säger en medarbetare.

Hon har heller inget behov av att själv hela tiden stå i centrum, utan överlåter gärna scenen åt andra. Det har flera av medarbetarna som följt med henne på resor både inom Sverige och utomlands noterat.

”Vad jag förstår brukar hon själv förbereda sina presentationer, till skillnad mot en del tidigare chefer, kan jag säga. Ulrika är påläst, man känner sig trygg när hon är med. Hon kan både hålla sig i bakgrunden om det är nödvändigt och inta scenen när det är läge att stiga fram”, berättar en iakttagare.

”På så vis är hon befriande prestigelös”, tycker en medarbetare. ”Det märks att hon har en trygghet i ledarskapet.”

Temperament har hon också – men det yttrar sig inte i att hon söker konfrontation, utan mer som att hon inte tvekar att visa vad hon tycker.

”Det är ingen slätstruken ledare vi talar om”, säger en medarbetare som uppskattar lite humör. ”Hon kan bli mycket engagerad och då visar hon det.”

Ibland leder dock engagemanget till att hon kan gå in i detaljer som en generalsekreterare inte behöver peta i. Hennes tillskyndare kallar det inlevelse, de mer kritiska tycker att hon måste lära sig låta bli andras arbetsuppgifter.

De människor som arbetar inom den ideella sektorn drivs för det mesta av något mer än att ”bara” tjäna ihop till maten för dagen. Här finns ett engagemang för verksamheten som många andra chefer bara kan drömma om.

”Det är egentligen inte Ulrika som motiverar oss, utan arbetets innehåll. Vi är en värderingsburen organisation och problemet är snarare att folk brinner för mycket och det är lätt att bli uppäten av jobbet.”

Röda Korset sysselsätter tre kategorier medarbetare: de anställda, de förtroende­valda och frivilliga. Svenska Röda Korset är en förening som grundades 1865 och som styrs av förtroendevalda.

Högsta beslutande organ är Riksstämman, som samlas vart fjärde år. Riksstämman utser styrelsen, som i sin tur utser generalsekreteraren. Svenska Röda Korset ingår i Internationella rödakors- och röda­halvmånefederationen, som finns i 187 länder.

Ulrika Årehed Kågström har en ekonomexamen från Luleå tekniska universitet och har själv karaktäri­serat sig som ”oerhört resultatin­riktad”. Något som alla instämmer i.

”Hon hade hela tiden fokus på resultatet, vilket inte alltid behövde handla om pengar, utan lika gärna om publiktillströmning eller mediegenomslag”, minns en tidigare medarbetare.

”Hennes kommunikativa talang och förmåga att beskriva en målbild kommer väl till pass här på Röda Korset, säger en av de nuvarande kollegerna.

Som beslutsfattare aktar hon sig för att förhasta sig. ”Genomtänkt”, sammanfattar medarbetarnas betyg på hur hon är som beslutsfattare. Hon är dessutom inte rädd för att ompröva ett beslut, om hon märker att något har blivit fel. Det går att övertyga henne – men bara med fakta.

”Hon drar inget i långbänk”, berättar en medarbetare. ”Hon tar hellre ett snabbt beslut och ändrar om det inte blir bra. Det betyder inte att hon tappar i auktoritet, tvärtom.”

”Ibland kan jag tycka att hon har lite väl bråttom, men då är det ju bra att hon inte tvekar att ändra sig”, noterar en medarbetare. ”Jag tycker att det borde finnas utrymme för mer eftertanke. Hon behöver inte svara på allt direkt, utan kan bli bättre på att köpa sig tid.”

Ulrika Årehed Kågström föddes i Jämtland och växte upp med en far som var militär, vilket betydde att familjen flyttade ofta. Den unga Ulrika fick tidigt lära sig att anpassa sig till vitt skilda miljöer och människor när hon kom till en ny skola.

Det kommer säkert väl till pass nu, när hon ena dagen besöker en bonde i en by i Nordkorea, för att nästa dag överlämna en namninsamling till migrationsministern om asylsökandes och papperslösas rätt till vård hemma i Sverige.

Ulrika Årehed Kågström svarar:

”Jag känner igen mig i det mesta i cheftestet och är glad över att jag och mina medarbetare har samma bild av vilka sidor av mitt ledarskap som jag behöver utveckla.

Det är alltid givande att få återkoppling på det man gör. Oavsett om det är i form av samtal med mina medarbetare, våra egna medarbetarundersökningar, eller som nu i cheftestet.

De positiva omdömena värmer. Och de mer kritiska sporrar mig att vilja utvecklas vidare som chef. Särskilt stolt känner jag mig över att höra att jag aldrig lämnar en medarbetare i sticket. Som chef försöker jag leda utifrån Röda Korsets värderingar. Då måste jag, precis som organisationen, finnas där för den som behöver stöd.

Röda Korsets uppdrag är att se till att ingen lämnas ensam i en katastrof. Att få vara med och bidra till det är inte alltid lätt men alltid givande.”

/Ulrika Årehed Kågström