1. Medbestämmande. Stefan Tengblad, professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde och ansvarig för (det nyligen avslutade) forskningsprojektet Chefskap för Sverige, talar om ett demokratiskt ledarskapsideal med platta organisationer och få chefsled:
”Under 70-talet etablerades en unik modell som handlar om att chefer delegerar många beslut och involverar medarbetarna. Arbetsgrupper baseras på en hög grad av självstyre och medarbetarna har breda ansvarsbeskrivningar”, säger han.
2. Prestigelöshet. Päivi Riestola beskriver svenska chefer som ”kollektiva individualister”. Medarbetarna har god möjlighet att lyfta fram kritik och beslut fattas i samförstånd.
”Medarbetarna ska inte känna sig vördnadsfulla eller underdåniga gentemot chefen, utan kommunikationen ska flöda fritt”, säger Stefan Tengblad.
I takt med att organisationer som Ikea gjort segertåg världen över har den svenska ledarkulturen vunnit stort gehör. Flera forskningsstudier visar också att ledarskapsmodeller som bygger på ökat medbestämmande och delaktighet är framgångsrika:
– De utvecklar företagens konkurrenskraft och leder till bättre resultat.
– De främjar medarbetarnas produktivitet, effektivitet och arbetsresultat.
Det EU-finansierade forskningscentret Eurofounds studier visar att de nordiska länderna intar en särställning i Europa när det gäller medarbetarinflytande. Men medan Danmark och Finland har ökat sina nivåer av medarbetarinflytande under åren 2005–2010, har Sverige gått i motsatt riktning under samma period.
Päivi Riestola menar att globala managementmodeller som har fått allt starkare fäste i svenska företag och organisationer
är en tänkbar förklaring. De bygger nämligen på antaganden om människor och ledarskap som går tvärt emot svensk chefskultur.
De flesta chefer har antagligen känt av förändringarnas vindar. Amerikanska managementböcker travas i högar. Och utländska ledarskapsmodeller som lean production, New public management (NPM) och Högpresterande kultur – som Päivi Riestola valt att fokusera på i sin avhandling – vinner mark allt snabbare.
De standardiserade systemen har ofta sitt ursprung i industrin på andra sidan jordklotet, men sägs fungera överallt. Utvecklingen har dock mött kritik.
I nyutgivna boken Brick by brick – how Lego rewrote the rules of innovation and conquered the global toy industri förklarar David C. Robertson hur det anrika danska leksaksföretaget nästan knäcktes när företagsledningen införde strategier som hade fungerat för företag som Procter & Gamble, Canon och Apple.
År 2003 tillkännagav företaget den största förlusten i företagets historia. Undergången var nära. Men genom att gå tillbaka till rötterna och satsa på företagets kärnvärden lyckades Lego fyrdubbla sina resultat på fyra år.
Införandet av utländska ledarskapsmodeller leder ofta till omfattande organisatoriska förändringar. Men om antagandena i de nya modellerna krockar med den etablerade företagskulturen riskerar medarbetarnas kreativitet och engagemang att torka ut. Och det får konsekvenser för cheferna. Här är några exempel:
1. Tydligare verktyg
Det är inte lätt att vara chef i en ”svensk” organisation, eftersom kraven på medbestämmande lätt kan leda till otydliga beslut.
De standardiserade modellernas verktyg formaliserar och strukturerar arbetet, ofta till stor glädje för både chefer och medarbetare. I alla fall till en början.
”Den svenska chefskulturen upplevs ganska luddig, men den skapar aktiva och deltagande medarbetare. De här modellerna bygger i stället på aktiva ledare och passiva medarbetare. För det företag som jag studerade motverkade det chefernas möjligheter att göra ett bra jobb”, säger Päivi Riestola.
2. Ökad centralisering
De globala managementmodellerna ger ofta sken av att skapa ökat medbestämmande och decentralisering av beslut. Men funktionerna – företagens HR-avdelningar, till exempel – blir ofta centraliserade i stället, då styrning och kontroll kan ske på distans genom bland annat nyckeltal i olika it-baserade system.
3. Ökad individualisering
De globala modellerna bygger ofta på ökad individualisering och konkurrens, bland annat genom bonussystem, vars uppgift även är att säkerställa av ledningen önskade värderingar.
Risken är att både chefer och medarbetare börjar tänka mer på egen vinning än verksamhetens bästa, medan cheferna tvingas ägna sig åt detaljstyrning och sifferproduktion: Att mäta nyckeltal och medarbetarnas prestationer.
Dessutom blir arbetsmiljön ofta mindre trevlig. Den nya vd:n i företaget som Päivi Riestola studerade förbjöd till exempel fikapauser för att effektiviteten skulle öka. När företaget dessutom skulle införa ett belöningssystem som pekade ut såväl hög- som lågpresterare, kände sig medarbetarna både kränkta och ifrågasatta.
”Då slog cheferna bakut. På en avdelning gick cheferna ihop och meddelade sina överordnade att de vägrade bedöma sina medarbetare efter värderingar som de uppfattade som godtyckliga.”
4. Minskat handlingsutrymme
Chefernas uppgift förändras, från att skapa förutsättningar för medarbetarna att själva fatta beslut lokalt till att komma med instruktioner som helt enkelt ska följas. Övervakningen ökar, medan handlingsutrymmet och kreativiteten minskar.
Forskningen manar till eftertanke. Behöver svenska chefer besinna sig innan de faller för nya, lockande trender? Debatten lär fortsätta.
