Stor och snabb — visst går det

Valar är stora men långsamma. Fåglar är små men snabba. Sådana är naturens kompromisser.

Storleken innebär inte nödvändigtvis fördelar inom biologin, påpekar ­professor Geoffrey West, forskare vid Santa Fe In­­stitute. Valar är mer effektiva och lever längre än fåglar. Men de är också långsammare och mindre anpassningsbara.

Att vara stor ger kanske effektivitet, men knappast hastighet och uthållighet.

Städer, däremot, blir bättre och snabbare när de blir större. Stora städer har högre inkomster, lägre kriminalitet och större innovationsförmåga än mindre.

Människor till och med rör sig snabbare i större städer. Men hur kommer det sig? Jo, för att städer är nätverk.

Biomekaniska system blir mer effektiva när de blir större, men saktar också ner och blir mindre anpassningsbara. Nätverk, å andra sidan, blir mer mångsidiga och kreativa när de blir större. Hjärnan har denna egenskap. Så även sociala system som städer och samhällen, liksom virtuella gemenskaper som Facebook eller Twitter.

Dagens organisationer skulle behöva vara både stora som valen och snabba som fågeln. Är det möjligt?

I sin forskning fann Geoffrey West att företag i dag beter sig mer som valar och maskiner. Strävan efter stordriftsfördelar leder till effektivitetsvinster, men också på bekostnad av snabbhet och smidighet.

Men det finns ingen anledning att tro att företag inte kan bli mer som samhällen. Företagen är ju trots allt också som sociala nätverk. De har bara inte styrts så.

För att en organisation ska bli både större och snabbare måste den återskapas som nätverk. Det kan låta enklare än det är med tanke på att gamla hierarkier ju kan framstå som säkra, pålitliga och därmed bekväma att stanna kvar i.

Nätverk däremot kan verka vara oförutsägbara – och därför svåra att se hur de kan fungera för stora organisationer som behöver fatta disciplinerade beslut.

Men det finns en nätverkstänkande förebild – utanför Silicon Valleys start up-företag: Den amerikanska militären.

En större hierarki än den i Pentagon är svår att finna. Den amerikanska militären har en organisation som är minst sagt val-lik. Men bakom denna massiva struktur döljer sig ett innovativt sätt att se på organisation och beslutsfattande.

Terrorattacken mot USA den 11 sep­­tember 2001 fick den amerikanska mili­tären att inse att ”det krävs ett nätverk för att besegra ett nätverk”. De hierarkiska modellerna som hade formats efter det kalla kriget var inte längre tillräckliga. Militären var stor. Nu måste den bli snabb också. Den nya fienden bestod av lätta, smidiga och snabbt växande nätverk.

De militära ledarna såg över de organisatoriska förhållandena och byggde – på ett liknande sätt som den nya fienden – nätverksbaserade relationer snarare än utifrån de traditionella hierarkierna. De utvecklade en ny modell som gjorde det möjligt för militären att se sin storlek som en fördel snarare än ett hinder.

Fyra strategier utgör kärnan i denna omvandling: bygga relationer, skapa ett gemensamt syfte, skapa ett delat med­vetande och uppmuntra oliktänkande.

1. Bygg relationer

På nätverksspråk är relationer detsamma som anslutningar mellan knutpunkter. Traditionella hierarkier har relativt få så­­dana. Den enskilda med­arbe­taren har relationer med chefen, sina kolleger eller andra som hon eller han rapporterar till.

Det första steget för militären var att bygga fler relationer och anslutningar. Först ut med det var enheten för spe­ciella operationer, där ledarna stod inför risken att bli förbisprungna av nätverksbaserade utmanare som al-Qaida. Militären fokuse­rade på att bygga täta och diversifierade nätverk och lyckades skapa en unik form av samarbete över organisationsgränserna mellan människor som tidigare aldrig hade arbetat tillsammans. Inom den amerikanska militären talar man om ”ett lag av lag”.

Så kan du göra i din organisation: ­Sammanför medarbetare som tidigare inte har jobbat tillsammans och låt dem byta idéer och kontakter. Inte bara informellt, utan i faktiska projekt, så att de lär känna var­andra över avdelningsgränserna.

2. Hitta gemensamt syfte

Att bygga relationer innebär mer än att bara ta sig utanför kontoret eller ha större möten. Människor behöver en anledning att arbeta tillsammans – ett syfte som tar hänsyn till alla: kunder, samhället, in­vesterare och anställda. I Irak, där de amerikanska trupperna utkämpade ett krig i terrorattackens kölvatten, var det delade syftet att återuppbygga en nation på principerna om frihet och självbestämmande. Som general Stanley McChrystal, en av ledarna bakom det nya nätverks­tänkandet, uttryckte det i en intervju: ­

”I stället för att ge order, kan vi nu skapa konsensus och bygga en känsla av gemensamt syfte.”

Så kan du göra i din organisation: Försök att hitta minsta gemensamma näm­­nare mellan alla som arbetar i din organisation. Vad är det som får er att gå till jobbet? ­Vad är er vision, ert mål? Kommu­nicera ut detta så att alla kan sluta upp bakom det.

3. Skapa delat medvetande

För att förstå vart du ska, måste du först veta var du är. Ett delat medvetande gör så att alla i nätverket får en känsla av var ni befinner er och kan agera utifrån det. Inom militären byggde bildandet av lag på en intelligenssamverkan mellan ett brett utbud av både militära enheter och civila organisationer, vilket påskyndade flödet av information över nätet. Med dessa globalt spridda team, ständigt anslutna, skapades ett epicentrum för ett gemensamt medvetande. Information från hela nätverket kunde samlas ihop och sedan skjutas ut till den som var bäst positionerad för att vidta snabba åtgärder.

Så kan du göra i din organisation: Hjälp alla som kan och vill dela med sig av sina erfarenheter och sin kompetens. Var ett föredöme själv.

4. Uppmuntra oliktänkande

I en hierarki är lydnad en dygd. I ett nät­verk är det en last. Anpassning skapar grupptänkande och kväver innovation och organisatorisk motståndskraft. Motsatsen är kulturell mångfald i alla dess former: erfarenhet, kön, ålder, etnicitet, geografi, yrke, och så vidare.

Det nya militära samarbetet skapade en miljö där oliktänkande inte bara tolererades, utan uppmuntrades. Gruppmedlemmar som undanhöll en avvikande eller impopulär åsikt tillrättavisades i stället för tvärtom.

Så kan du göra i din organisation: Bygg team med sådana som du tycker har rätt attityd, inte nödvändigtvis som bara sitter på den rätta kunskapen. Tänk nej-sägare hellre än ja-sägare.

Denna nya metod vände upp och ner på traditionell krigföring. I stället för att koncentrera styrningen till den militära toppen, sköts information och autonomi över till beslutsfattarna längre ut i organisationen, till dem som bokstavligen befann sig ”på fältet”. ”Decentralisera till obehagets gräns” blev ett mantra, vilket hjälpte till att fastställa villkoren för snabb och fokuserad handling.

Motiverade av detta – ett gemensamt syfte och anpassade efter ett delat medvetande – blev nätet tätare, intelligentare och mer mångsidigt. Resultatet blev hög hastighet, motståndskraft och effektivitet, även då omgivningen bestod av kaos och krig.

Större betydde inte längre långsammare. Och nätverk inte längre oförutsägbarhet.

En ny tid kräver nya ledningsmodeller. Om Pentagon kunde, kan ett stort företag också försöka.

Som chef är utmaningen att vara mer som en borgmästare än en general och bygga relationer i stället för att utfärda order.