Skärpt när krisen kommer

Denna artikel publicerades ursprungligen 10 december 2012.

En ensam terrorist bombar en rege­ringsbyggnad och dödar åtta personer. Sedan kör han till en ö där han kallblodigt mördar 69 personer, i huvudsak ungdomar, på ett sommarläger.

Vi kan historien vid det här laget. Precis som den 11 september är datumet 22 juli för evigt inristat i vårt medvetande.

Och vi känner även till den rapport som offentliggjordes i somras, ett år efter terrordåden i Oslo och på Utøya, där polisens, regeringens och statsminister Jens Stoltenbergs arbete analyseras och kritiseras.

Likheterna är många med den ökända rapporten från 11-septemberkommissionen, där amerikanska ledare anklagades för inkompetens.

De båda händelserna leder också till frågan som är lika relevant för vd:ar och chefer som för offentliga ledare:

Hur leder du i en värld full av kriser och kaos?

Den kända amerikanska företagskonsulten, ledarskapsförfattaren och föreläsaren Jim Collins undersöker just detta i sin bok Great by Choice, som han skrivit tillsammans med Morten T Hansen. Där analyserar de vd:ar och företag som bedriver framgångsrikt ledarskap i en kaotisk värld. Utifrån sin forskning har de lyckats identifiera tre kriterier som bör finnas på plats för att ledare framgångsrikt ska kunna förutse och hantera kriser, turbulens och omvälvande förändringar.

1. Var ”produktivt paranoid”

De framgångsrika vd:arna i studien uppvisar ett underligt beteende, något som författarna döpt till ”produktiv paranoia”. De är hyperkänsliga för hot runt omkring sig och agerar även för att minska dessa, antingen genom att bygga ut sin säkerhet eller skaffa sig handlingsplaner för hur organisationen ska handla när den står inför en kris.

”Före terrorattacken i Oslo såg vi den exakta motsatsen till produktiv paranoia: en avslappnad attityd. Regeringen skulle ha skapat en säkerhetszon runt byggnaden, men kom sig inte för att göra det. Den hade en helikopter stationerad för snabb­insats i händelse av en terrorattack, men den kunde inte användas eftersom personalen var på semester i juli”, menar Morten T Hansen (och tillägger: ”Trodde de att terrorister också tar ledigt i juli?”).

Lösningen för ledare är att vara hyperkänsliga, i synnerhet när allt är lugnt, för det kan vara lugnet före stormen.

 2. Riv informationshierarkierna

Bomben i Oslo detonerade klockan 15.26. En stund senare, klockan 15.35, ringde en person till polisen med ett tips om att den sett en man i falsk polisuniform sätta sig i en bil i närheten. Mannen uppträdde underligt, menade tipsaren, som även uppgav bilens registreringsnummer.

Den medarbetare som svarade i tele­fonen skrev ner tipset på en lapp och tog med den till ett överordnat befäl. Därefter blev lappen liggande på ett bord innan den försvann.

Denna felaktiga, för att inte säga klant­iga, hantering av viktig information är skrämmande lik den som även återfinns i 11-septemberkommissionens rapport.

Flera barriärer kan komma i vägen för effektiv informationsdelning. I detta fall var det hierarki; viktig information försvann i överlämnandet från en med­arbetare till en chef. Ett system där information måste vandra upp och ner längs hierarkiska strukturer är inte effektivt.

Vi har sett detta hända förr. Kl. 07.02 den 7 december 1941 såg två amerikanska soldater på en radarstation på Hawaii något som liknade ett inkommande flygplan. De ringde en officer, som viftade bort det och bad soldaterna glömma bort det hela.

53 minuter senare påbörjades attacken mot Pearl Harbor.

Likadant var det i fallet med rymd­färjan Columbia, som kraschade 2003 och som orsakade sju besättningsmäns död. Tekniker visste att det fanns allvarliga skador på rymdfärjans isolering, men vågade inte säga emot sina överordnade chefer vid ett möte bara en vecka innan kraschen.

Två ledningsstrategier hade kunnat lösa detta:

1. Medarbetare bör kunna föra vidare information horisontellt över enheter – inte bara till sina närmaste chefer.

2. Medarbetare behöver även ha befogen­het att följa upp och kontrollera att in­­formationen verkligen leder till handling och inte bara skickas vidare. Och om så ändå skulle ske, agera själva. Det kräver att hierarkierna plattas ut, att nätverk kan byggas tvärs över enheter och att system för informationsteknik skickar information mellan enheter.

3.  Var uppmärksam i bruset

Det befäl i Oslo som fick lappen med registreringsnumret var upptagen i det kaos som följde efter bombdådet, vilket förklarar hur lappen kunde försvinna på skrivbordet. Det är ungefär som den amerikanska historikern Roberta Wohlstetters berömda citat: ”Det var inte på grund av brist på relevant material som vi misslyckades att förutse Pearl Harbor utan på grund av mängden irrelevant material.”

Samma sak var det med 11 september: Viktig information förlorades i bruset.

När en kris slår till, i ett företag eller en offentlig verksamhet, skjuter informationen i taket. Samtidigt som tempot ökar blir också skillnaden mellan nyttig och onyttig information större, vilket gör det svårt att tolka och hantera alltihop.

Som Nobelpristagaren Herbert Simon sa: ”En rikedom av information skapar en fattigdom av uppmärksamhet.”

Det betyder att ledare måste öka uppmärksamhetsförmågan i en organisation. Har vi tillräckligt med chefer som kan tolka information snabbt och samarbeta för att nå en gemensam insikt? Får våra högre chefer information tillräckligt snabbt, och är den tillräckligt ofiltrerad för att de ska kunna se vad som pågår?

Sorgligt nog är det just detta som många väljer att skära ner på när det råder svåra tider: resurser, som till exempel människor och system, som ökar uppmärksamhetsförmågan.

Men det är särskilt viktigt för chefer inom företag och offentlig verksamhet att inse detta: Människor bedöms utifrån hur väl de i förväg förbereder sig för en kris – inte bara utifrån deras reaktion när den slår till.

Text: Morten T Hansen. Bearbetning: Fredrik Emdén