SJ:s vd – en medelmåtta som chef

Inte nog med kritiken i media och ilskan från de 250 resenärer som fastnade ombord på ett kokhett tåg i sex timmar nu under sommaren. Händelsen har också lett till att Trafikverket genomför en utredning för att »hela sanningen ska komma fram«. Men SJ-chefen Jan Forsberg börjar kanske bli van vid att ifrågasättas. I vintras ledde igensnöade spår, fastfrusta växlar och nedisade tåg till att han kallades in av Riksdagen för utfrågning och blev ansatt såväl i media som av strandsatta resenärer. Och som om det inte var nog, av medarbetare som hotades och skälldes ut av rasande kunder i vinterkaosets spår.

LÄS MER: Fler Cheftester

Få vd-poster har varit så hårt utsatta som Jan Forsbergs det gångna året. Man kan inte undgå att säga att det gått allt annat än som på räls för SJ och dess vd, för att använda en utsliten metafor. Från och med nu börjar också nästa prövning i och med ett helt avreglerat järnvägsmonopol som innebär ny konkurrens och nya utmaningar.
Kommer Jan Forsberg att palla trycket?

Förutom alla inställda tåg och försenade avgångar i vintras upprördes många resenärer av vad de upplevde som bristfällig information från SJ.
När allmänheten knappt trodde att det kunde bli värre kom beslutet som fick adrenalinet att svämma över för redan hårt prövade resenärer –SJ:s restidsgaranti skulle inte gälla under snökaoset. Mannen bakom beslutet och måltavla för det ramaskri som utbröt var – just det – Jan Forsberg.

Inte så konstigt att det var en kylslagen vd som kallade till presskonferens. Det var några dagar efter att han och Banverkets vd hade blivit utfrågade i riksdagens trafikutskott med anledning av det allvarliga läget. Krishantering var ett understatement.

Sällskapad av en power point-presentation med staplar och punkter försökte Jan Forsberg på presskonferensen på SJ:s huvudkontor vid Centralstationen i Stockholm förklara – eller försvara – exakt varför tågtrafiken och informationen kring den hade fungerat så dåligt.

»Han är ingenjörstypen. Han är saklig och korrekt och fokuserar på siffror, men kommunikation är inte det mest prioriterade området«, säger en tidigare medarbetare.
Om han mest skyllde ifrån sig eller var självkritisk finns det fler än en uppfattning om. I media handlade rubrikerna om försvarstal och undanflykter. Han skyllde på politikerna, tågtillverkarna, vädret och en rad olyckliga omständigheter – till och med älgarna kunde vinklas till syndabockar …

Av sina medarbetare internt får Jan Forsberg både ris och ros när det gäller kommunikationen – i detta specifika fall, liksom i övrigt.
En källa med god kunskap om Jan Forsbergs sätt att kommunicera menar att han har en tendens att ta kritik mot företaget alltför personligt.

»Han ser verkligen ansatt och irriterad ut, nästan som om han bara ville snäsa ’vi gör så gott vi kan, så håll käften’.«
Kanske ligger här en förklaring till att Jan Forsberg av vissa upplevdes som snudd på arrogant när han uttalade sig i media. Han tänker och resonerar utifrån hjärnan, med logiska argument. Men i ett krisläge känner folk mer med hjärtat.

»Jan Forsberg förklarar hur saker och ting föreligger och utgår ifrån att när man hör fakta ska man förstå sambanden och dra samma slutsats som han. Problemet är att även om han säger att 93 procent av alla tåg går i tid, hjälper det inte mig om mitt inte gick! Han borde gå en kurs i empati. Själv skulle han vinna mer sympati om han visade mer ödmjukhet«, menar samma källa.
Majoriteten av Jan Forsbergs närmaste medarbetare tycker dock att han klarade journalisternas frågor galant.

»Han är en trygg chef. Han kan luta sig tillbaka när han får en tuff fråga och signalerar med hela sitt kroppsspråk att det är lugnt, som om han tänker ’nu ska jag berätta hur det ligger till’. Jan står alltid stadigt i stormen«, säger en som arbetar nära honom.

Men vinterns folkstorm där många av de 115 000 kunder som varje dag reser med sj mobiliserade sitt missnöje blev ändå för mycket, även för en man som Jan Forsberg. Efter några dagar tvingades han krypa till korset och ändra sitt beslut om restidsgarantin. Några menar att beslutet fattades av styrelsen över Jan Forsbergs huvud. För SJ:s vd är en ledare som ogärna river upp sina beslut. Han är en man som enligt sina medarbetare förvisso lyssnar på andra, men som ändå kan fatta beslut efter vad han redan har bestämt sig för. Och då är det så. Punkt slut.
»Han är chefen med stort C. Han slår fast vad som gäller och vad som ska göras, snarare än inbjuder till diskussion. Ofta pekar han med hela handen och tar befälet«, säger en tidigare medarbetare, men gör också tillägget:
»Men det finns inget hotfullt i det. Han menar väl och jag upplevde honom som sympatisk ändå. Jag tycker om tydlighet och höga krav. Då passar Jan perfekt som chef.«

Så gott som alla nuvarande och tidigare nära medarbetare framhäver just Jan Forsbergs tydlighet. Några menar till och med att han kan vara auktoritär.
»Ingen säger något innan Jan har meddelat sin ståndpunkt. Då tycker ofta alla lika«, säger en med god insyn i den innersta kretsen.
»Det råder ingen tvekan om vem som är chef. I vissa lägen är han rent av auktoritär. Men han detaljstyr däremot aldrig. Man får stor frihet inom sitt eget ansvarsområde. Han är absolut inte kontrollerande. Därför kan man stå ut med hans lite omoderna ledarstil«, säger en som arbetar nära honom.

»Hade det varit tidigare i min karriär hade jag nog upplevt det som mycket jobbigare. I dag kan jag fokusera på fördelarna med att arbeta med honom, på all frihet man får.»
Jan Forsberg är en krävande chef. Men många tycks gilla det och menar att det är detta som gör det motiverande och roligt att arbeta med honom. Han förväntar sig leverans, svar eller lösning på utsatt tid.
»Det är inte helt behagligt om man inte lever upp till hans krav«, säger en.

En annan säger så här:
»Om du inte gör det som han förväntar sig, då smäller det.«
Flera personer som arbetar med Jan Forsberg nämner hans hätska temperament. Han kan bli förbannad så att det dundrar.
»Det är absolut inte så att han är kolerisk eller att det är ett stort problem. Han tar det oftast i enrum. Men inte alltid. Det händer att han går hårt åt en person inför en hel grupp. Man måste vara stark för att jobba med honom. Jag vet flera riktigt nära medarbetare som är rädda för honom.«

En annan som berättar om samma sak säger:
»Han ger tydliga order om bättring. Man får alltid en chans till – även om det inte känns så i stunden.«
Jan Forsberg har respekt med sig, både för vem han är och för sin kompetens.
»Han är varken älskad eller hatad ute i organisationen. Men alla har respekt för honom. I övrigt är han rätt anonym«, säger en medarbetare.
Ju längre ner i organisationen man kommer, desto hårdare blir kritiken.
Få har en personlig relation till Jan Fors-
berg. Förutom sina färgglada slipsar upplevs
han av många som osynlig, inte bara ute i organisationen utan även på högre nivåer.
I ett företag med cirka 4 000 anställda är det uppenbart att vd inte kan ha personlig kontakt med alla, men denna kritik handlar om någonting annat, om att han tycks signalera mer distans än närhet.
»Han kan besöka företaget på annan ort utan att ens hälsa på mellancheferna där. Det kan tolkas som lite konstigt.«

Det är en komplex bild som växer fram av en ledare som samtidigt av de flesta i hans närhet beskrivs som »rätt vanlig«. Jan Forsberg har inga konstiga krusiduller, varken i sin ledarstil eller i sin personlighet. Samtidigt berättar flera personer att han gillar att umgås i kändiskretsar, även om han inte springer på galapremiärer.
Han är till exempel personlig vän med artisten Martin Stenmarck. De brukar bland annat jogga tillsammans. Andra har sett personer som skådespelaren Kjell Bergqvist slinka in på Jan Forsbergs rum i den k-märkta korridoren på huvudkontoret.

När Jan Forsberg tillträdde som vd för sj 2002 bytte han fokus med 10 000 meter i höjdled. Han kom närmast från sas där han hade varit i många år, både som vice vd och vd för olika verksam-heter. Medarbetare och kolleger från den tiden vittnar om vad som verkar ha varit en något mer öppen och synligare chef än i dag.

»Han är den bästa chef jag haft – och då har jag haft en bunt. Jag lever fortfarande efter delar i hans ledarfilosofi«, säger en tidigare nära medarbetare från SAS-tiden.
Även inom SAS var utmaningarna och de logistiska problemen många. En del medarbetare som har följt honom sedan start inom sj upplever att dörren till hans rum oftare stod öppen förr än i dag. Somliga noterar också att han i dag verkar lite mer pressad.

»Visst kan man knacka på och gå in till honom. Men då ska man ha ett tydligt ärende«, som en medarbetar uttrycker det.
Jan Forsbergs otålighet är välkänd. Ett favorituttryck är: »Hur svårt kan det vara?«
»Jan vill inte ha något krångel. Han är snabb och vill att saker ska ske snabbt. Och han anser att konflikter är onödiga«, berättar en som arbetar nära honom.
Det finns de som går så långt att de anser att han är konflikträdd.

»Han tycker att folk ska lösa konflikter själva och vill inte blanda sig i. Tyvärr har det lett till att människor far illa eller till och med slutar«, säger en tidigare medarbetare.
Just när det gäller konflikthantering går meningarna isär. Somliga tycker att han gör rätt i att inte ingripa. Andra anser att han inte ens ser till att de berörda parterna löser konflikten själva, utan bara låter det pågå.

»Han löser definitivt inte konflikter«, säger en som arbetar nära honom.
På samma gång som ingen uttalat säger att Jan Forsberg bara vill ha ja-sägare omkring sig, vittnar många om ett beteende där det framstår som önskvärt.
»Att inbjuda till diskussion är inte hans paradgren. Samtidigt tror jag att han vill ha dynamik och inte bara ja-sägare. Men det är en sak att vilja, en annan att klara av att hantera det varje dag.«
När Jan Forsberg tillträdde var han den femte högste chefen på lika många år. Förutom att vända lönsamheten var hans uppdrag att tvätta bort myndighetsstämpeln i en stelbent och byråkratisk organisation.

Att han är ingenjör i botten är inget som går obemärkt förbi, på gott och ont. Ord som »fyrkantig«, »omodern«, »traditionell« och »manlig ledarstil« är återkommande.
Samtidigt finns det röster som menar att han förnyat ledningen, tagit in mer folk utifrån och brutit upp den gamla ordergivningskulturen. Ett par av sina närmaste medarbetare i koncernledningen har han rekryterat från sitt gamla SAS. På hans pluskonto lyfter flera också fram att han uttryckligen har sett till att ta in kvinnor i koncernledningen.

SJ:s vd är inte mannen som dagligen coachar och peppar sina medarbetare och entusiasmerar massorna. På frågan hur han motiverar blir svaret påfallande snabbt: »Han skickar månadsbrev via intranät och mejl.« Och han tackade personalen för ett gott jobb under vinterns snökaos via personaltidningen.
Faktum kvarstår. Många gillar att arbeta för Jan Forsberg – ändå. Det är som att styrkor och svagheter tar ut varandra. Och han har hittills klarat tågkriserna utan att spåra ur.
»Jag gillar att jobba för honom, trots allt. Men han skulle kunna ta företaget längre om han hade en annan ledarstil.«

LÄS MER: Toppchefernas löner

 
Jan Forsberg svarar på Cheftestet:

»Min självbild är att jag är tydlig och bra på att få saker gjorda. Jag känner igen mig i beskrivningen av hur jag delegerar och att jag har höga förväntningar på mina medarbetare.
Även beskrivningen av mitt beslutsfattande stämmer i stort med min egen bild.
Jag tror på bra blandning mellan män och kvinnor i ledningsgrupper. Det skapar bra dynamik och ger bättre beslut.

Bilden av hur jag motiverar stämmer i stort. Att jag skulle ha hätskt temperament och vara fyrkantig känner jag inte igen mig själv i, inte heller i att ibland kunna tendera till att bli arrogant.
När det gäller konflikthantering är jag tydlig med att när man har konflikter mellan olika enheter eller personer som rapporterar till mig ligger huvudansvaret på de berörda att ta upp problemet med mig och få det löst.
Fungerar det ej tar jag själv tag i frågan. Är det något som jag inte är rädd för så är det konflikter, enligt egen uppfattning.
Jag upplever att jag bryr mig om människor och är mån om allas väl.«