Så är Christian Clausen som chef

Precis när en första version av denna artikel är färdigskriven brakar det loss. Plötsligt är Nordea i varje nyhetssändning, på löpsedlar och allas läppar. Den stora, trygga samnordiska banken som satt en ära i att vara sina kunders bästa vän visar sig vara raka motsatsen.

LÄS MER: Fler Cheftester

Dess fonder ger långt sämre avkastning än konkurrenternas, rent av usel. Mitt i alltihop presenterade Nordea sin sämsta kvartalsrapport på länge. Kunderna rasar. Aktiekursen likaså. Det till synes stabila bygget skakar.

Hur ser det ut på bankdirektör Clausens annars så välordnade skrivbord i kristid?
Ungefär som vanligt.
»Det här med fonderna har varit en fråga, men inte en särskilt stor fråga. Han har hanterat det här med ett stort lugn«, säger en person med insyn.
»Däremot ser man att när vi, som nu, gör ett skitkvartal väcks en berättarådra i honom. Han vill inte bara visa siffror, utan berätta allt underliggande. Han vill få det rätt och förbereder sig länge. Det är nästan lite Churchill över honom.«

Men vem är han då, denne Christian Clausen?
Det finns dagar då Nordeas vd går på gatorna som en vanlig man. Då kan man möta honom i skjortärmarna, med en påse från McDonald’s i handen, eller på ­gymmet. Eller i personalmatsalen.

Men det finns också andra dagar, ganska många, när han beter sig mer statsmannamässigt.
De som funnits med länge inom Nordea vittnar om att Clausens pondus har tilltagit med åren. Att han har blivit lite mer politiker och har stängt in sig allt mer. Blivit lite mer bankdirektör, helt enkelt.
»Under de tio åren som han har jobbat inom Nordea har han blivit allt mer statsman«, säger en hög chef.

Utflykterna i verkligheten är ett sätt att överbrygga glappet mellan dessa två bilder.
»Jag tror att han är medveten om det. Han vill nog odla bilden av att vara en chef med fötterna på jorden«, säger en före detta chef inom Nordea.

Kanske är det en längtan efter ett lite mer spännande omdöme än »respekterad« som ligger bakom detta beteende. Likväl är det just »respekterad« som är vanligast förekommande när hans ledarskap ska beskrivas.

Han beröms för sin höga arbetskapacitet och enorma kunskap om finansvärlden (som bland annat fört honom till ordförandeskapet i Europeiska Bankföreningen). Har han bara tillräckligt med information är han en snabb och tydlig beslutsfattare. Christian Clausen är noggrann, vad han än tar sig för.

Den nordiska storbankens historia är full av fusioner. Företagets långvägare har tappat räkningen på hur många banker som har lagts till den ursprungliga organisationen, som i sin tur var en sammanslagning mellan de nordiska bankerna Nordbanken, Merita-Nordbanken, Unibank och Kreditkassen.

Men medan många fusioner slutar i katastrof har Nordea vuxit sig allt starkare sedan starten för elva år sedan. I dag är det en gigantisk organisation med drygt 30 000 anställda, fördelade över de nordiska länderna, Baltikum och Östeuropa.

När Christian Clausen tillträdde som koncernchef var gången i princip redan krattad. Nordea-­kulturen hade etablerats, men krävde en tydlig visionär med starka värderingar som kunde få denna kultur att växa organiskt. Detta uppdrag har Clausen hanterat väl. Han har fått bankens anställda att känna att de jobbar för samma sak och utifrån samma värderingar. Kunderna har satts på piedestal.

Ja, för även om Nordeas kunder har anledning att vara djupt missnöjda med bankens arbete, har Clausen lyckas föra in ett kund­fokus i organisationen som inte fanns där förut. Det har bidragit till  att den stora organisationen kunnat dra åt samma håll. En organisatorisk men knappast resultatmässig triumf, alltså.
»Hans vision är tydlig i hela Nordea. Den är lätt för alla att förstå«, säger en mellanchef inom Nordea.
»Vi har mognat väldigt mycket som organisation och där har hans värderingar hjälpt till.«

Sedan den finlandssvenske finansmannen Björn Wahlroos blev Nordeas ordförande tidigare i år har den krattade gången bytt riktning och blivit  brantare. Wahlroos påtalade snabbt att Nordea borde ha en betydligt högre avkastnings­procent och att detta endast var möjligt genom besparingar. Därefter dröjde det inte länge innan Christian Clausen la fram sin nya organisation, där 2 000 medarbetare kommer att få gå.
»Det var ett direktresultat av Wahlroos uttalande«, säger en källa. »Christian är så pass förståndig att han vet vad han ska göra.«

Ju större sammanhang, desto bättre blir Christian Clausens ­kommunikationsförmåga. Det ­slösas friskt med vitsorden när hans styrka som talare ska be­­skrivas.
I talarstolen är han tydlig och stark och får alla åhörare med sig.
»Han säger ’vi är bra, men ska bli ännu bättre’. Han ingjuter stolthet och får oss samtidigt att knyta näven i fickan«, säger en person som jobbar nära Christian Clausen.

Under den svåra period som Nordea har gått igenom under hösten har Christian Clausen varit sina värderingar trogen. Han har lugnt och tydligt redogjort för varför det var tvunget att göra uppsägningar; att det handlar om överlevnad.
»Hans budskap är ju inte alltid smörigt och fint, men han kan alltid förklara hur han tänker«, säger en person.

Men vägen fram till det tydliga budskapet kantas av en hel del otydligheter. I den mindre gruppen är han inte alltid lika munter. Där kan han rent av beskrivas som »bister och snarstucken«.

Många är berättelserna om ­Christian Clausens otålighet.
»Han är oerhört petig och ibland besvärlig. Han kan ringa klockan tio på kvällen för att kommentera ­ett ord i en rapport. Man får försöka tränga in i hans huvud och förstå hur han tänker. Om man inte känner honom blir det svårt«, säger en person som har jobbat nära Clausen.
Ibland kan han ryta till »bara för rytandets skull«.
»Han kan säga ’det här är det sämsta jag sett’ och så ändrar man tre ord och då är det bra«, säger en annan.

Samtidigt som han är krävande är han inte sen med att motivera genom att ge feedback. Han är tillgänglig och närvarande och har en ledarstil som beskrivs som »mycket direkt«. Trots en förkärlek för detaljer är han medveten om poängen med delegering.
Men i denna direkta ledarstil gäller det att ha svar på tal. Koncernchefen frågar om allt och kräver besked.
»Har man inte svar är det viktigt att man snabbt som fan skaffar fram ett«, säger en person med långt förflutet i Clausens närhet.
»Han har kort stubin om man inte kan ge svar. Han har ett bra minne och kan vara långsint. Vill man återerövra hans förtroende får man reda ut problemet och visa att man behärskar ämnet. Han är en doer och är väldigt mån om att alla andra också levererar«, säger en annan.

Första gången som Christian Clausen ledde en svensk verksamhet var som ordförande i Trevise Bank. Han var vice vd för Unibank, som då ägde Trevise Bank.
Som styrelseordförande var han synlig i verksamheten och beskrivs som visionär men samtidigt försynt; han var framåt utan att vara särskilt hård.

Däremot visades prov på kraften i de clausenska nyporna vid Unibanks förvärv av Trevise Bank, som skulle ge danskarna en väg in på den svenska marknaden. Det fanns redan ett »letter of intent« mellan Trevise och en annan bank, men Christian Clausen »sket i normer och handslag« och såg till att affären genomfördes sent en natt i centrala Stockholm.

Från danskt håll rekryterades det friskt och pumpades in pengar.
»Han var väldigt entusiastisk och stöttade nästan lite för mycket. Men det lossnade aldrig riktigt«, säger en person.
Även om Christian Clausen bor i Stockholm och förbättrar sin svenska för varje presentation han håller, är och förblir han dansk. Och inte bara det. Han har sett till att Nordea har blivit lite mer danskt.

Sedan han tillträdde har ledningsgruppen stuvats om och består nu till hälften av danskar.
Det talas om ett »ett formali­serat sätt att jobba, men som inte ger särskilt mycket utrymme för avvikelser«.
»Christian har ett gäng danskar som han tar med sig från tidigare jobb. Jag får en känsla av att de gör precis som Christian vill göra. Man ifrågasätter inte utan kör tills det visar sig att det inte går längre«, säger en Nordea-anställd med insyn i ledningsgruppen.

Även om personerna i hans omgivning är kompetenta finns det ett problem med denna dragning åt det danska.
»Han arbetar med sådana som han har känt sig bekväm med sedan tidigare. Det fungerar bra med dem, men den stora fördelen med att jobba i en nordisk organisation kommer inte fram. Tidigare har det funnits en intressant dynamik och en mer nordisk fram­toning. Nu går den mot en slagsida mot en av subkulturerna. Om han är omgiven av ja-sägare? Ja, så tolkar jag det«, säger en person.

Förmågan att göra sig förstådd i de stora sammanhangen har gjort att han är »Christian« för många medarbetare, även dem som befinner sig många mil från huvudkontoret eller på andra sidan landsgränsen.

Men det betyder inte att de vet särskilt mycket om honom. Christian Clausen gläntar ogärna på dörren till det privata och i offentliga – eller större interna – sammanhang säger han inte mer än det han ska säga.

Han är med andra ord inte som förre styrelseordföranden Hans Dalborg, som gärna framförde snapsvisor som han själv hade skrivit.
»När han drar på munnen? ­Det gör han nog aldrig. Han är inte den mest sociala personen i världen«, säger en person.
»Han är medveten om barriären han har omkring sig. Han är noga med att kunna behålla integriteten om det skulle behöva fattas ett tufft beslut. Han vill sitta i en glasbur och skapa distans.«

Fast här protesterar de som står honom nära. I de mindre sammanhangen pratar han gärna om sin familj (fru och två barn) och sina intressen (golf, löpning och jakt: han jagade nyligen med kungen).
»Karisman sitter i även när han kliver av scenen. Men däremot måste man nog sitta nära honom för att verkligen lära känna honom«, säger en före detta medarbetare.
Innanför glasburen, med andra ord. Med distans mellan sig och medarbetarna.
Bakom sina glasväggar kan Christian Clausen vara sig själv.

Christian Clausen svarar på Cheftestet:

»Just nu är ledarskap i bankerna speciellt viktigt. Hela finanssektorn står inför nya regelverk och nya krav från både myndigheter och investerare.
För mig som vd är det därför centralt att skapa engagemang och förståelse bland Nordeas medarbetare för de förändringar som måste ske i organisationen och i våra arbetssätt. Jag tror på gemensamma värderingar och tydliga mål som bärande idéer i ledarskapet.
Därför blev jag glad över att uppfattas som motiverande, rak och tydlig – egenskaper som är viktiga för att göra förändringar och ständiga förbättringar möjliga i en så stor och komplex organisation som Nordea.«