Rektor – jobbet ingen vill ha

Nej, hon kom inte upp ur sängen. Det var omöjligt. Kroppen sa ifrån. Det hektiska arbetet som högstadierektor hade Marie-Louise Ramevik lärt sig att uthärda – trots ibland 70 timmars arbetsveckor. Men när hon samtidigt agerade projektledare för skolans mögel­sanering rasade allt. ”Du är utbränd”, sa doktorn och Marie-Louise Ramevik blev sjukskriven.

Hon är inte ensam. Ohälsan är stor bland rektorerna. Under två år inspekterade Arbetsmiljöverket situationen för rektorerna i 52 kommuner i västra Sverige. Nio av tio kommuner kritiserades. Rapporten, publicerad förra året, ger en dyster bild: Rektorerna är stressade och mår dåligt av för hög arbetsbelastning. De hinner inte med de uppgifter som de är satta att utföra, stödfunktioner finns inte och i den genomundersökta svenska skolan, dissekerad in på benknotorna, har det aldrig funnits någon som ställer frågan: Hur mår egentligen rektor?

En annan forskningsstudie av chefer inom offentlig sektor, gjord vid arbets­vetenskapliga institutionen vid Göteborgs universitet, visar att rektorstjänsten tillhör de chefsgrupper som har sämst arbetsvillkor, så till den grad att jobbet klassas som riskfyllt.

Från att ha varit en uppburen person i samhället har den moderna rektorns status devalverats. Lärarna ser det som ett otacksamt slitjobb och lockas inte av arbets­uppgifterna. Enligt Arbetsförmedlingens statistik söks varje utlyst rektorsjobb av 0,6 person. Och personalomsättningen är hög.

En forskningsöversikt från universitetet i Karlstad anger att personalomsättningen bland rektorer är 15 procent per år. Radioprogrammet Kalibers granskning visade att 80 procent av kommunerna har grundskolor där rektorerna bytts ut fler än en gång de senaste fem åren. Två tredjedelar av de ansvariga betecknar det som svårt att hitta personer till lediga rektorsuppdrag.

Vad är problemet?

”En massa administrativ skit.”

Stefan Rodhe skräder inte orden. Han jobbar inte längre i skolan utan har lämnat rektorsjobbet – två gånger. Nu är han utbildningschef på räddningstjänsten för Södra Älvsborg i Borås. I över 20 år jobbade han i skolor som lärare och rektor, sista gången 2009 på Viskaforsskolan utanför Borås och då endast i 55 dagar.

”Jag var taggad och full av idéer som jag snabbt fick genomslag på. Men jag upptäckte att det som skolan ville ha av mig, och det som jag är bra på, det fick jag aldrig använda mig av. Tiden fanns inte. Administration, möten och en massa ovidkommande saker tog överhanden.”

När hans enda stöd, en sekreterare på halvtid, skars ned fick han nog.

”Många rektorer tiger och lider och far illa i systemet. De sliter för att hinna med allt som läggs på dem, och det är så lätt att de tror att det är något fel på dem själva. Då slutar det med att de går in i väggen.”

Stefan Rodhe sa upp sig. Han hade börjat känna en obehaglig inre stress och ville inte, som han säger, ”förkorta sitt liv”.

Uppdraget som rektor är feldesignat, anser han. Det av statsmakterna om­huldade pedagogiska ledarskapet som rektorn ska utföra och som slås fast i skollag och läroplan finns det inget utrymme för. För en rektor måste laga toalettstolar också.

Marie-Louise Ramevik är tillbaka i skolvärlden, som rektor på vuxenutbildningen i Gnesta. Det är hon som har satt samman listan (här intill) över sådant som hon som högutbildad akademiker med tidigare ledningsansvar på en högstadieskola måste ägna sig åt, för att hon inte hade någon annan att delegera det till. Bortsett från vaktmästaren då. Två timmar. Varannan vecka.

Listan är lång: ”surrar fast handbollsmål”, ”säljer pennor och sudd”, ”försöker lista ut vem som stulit falukorv”, ”lagar wc-stolen i korridoren”.

”Listan är sann, men den ser rätt fånig ut. Folk undrar nog vad vi är för rektorer som accepterar detta. Visst, jag har en budget som jag kan styra en del över, men jag måste prioritera eleverna, jag vill prioritera undervisningen, och då tänker jag, ‘det andra ordnar sig’. Men det är så tajt. Det blir jag som får ordna det. Och det känns vansinnigt frustrerande.”

Utifrån sett är rektorsyrket ett av Sveriges viktigaste chefsjobb. Ledare i skolan ska vara den drivande kraften i utbildningsväsendet, heter det. Utan goda skolledare inga duktiga ingenjörer, arkitekter eller entreprenörer.

Men detta räcker inte för att locka be­gåvade ledare till yrket. Varför?

Det ordet repeterar forskare och skol­experter som ett mantra. Komplexiteten gör detta chefsjobb tuffare än många andra. Men vad betyder det egentligen? Låt oss dela upp det i fem delar:

1. Många viljor. Rektorn arbetar i en miljö där flera starka parter driver mot olika mål. Rektorn blir klämd mellan alla viljor och avkrävd ansvar av elever som är missnöjda med lärarna, föräldrar som inte är nöjda med ordningen i skolan, lärare som beklagar sig över allt fler administrativa uppgifter, kommunala förvaltningschefer som säger ”lagd budget ligger”, kommu­nala politiker som inte har tillräcklig kunskap om skolan och statliga politiker som ser skolan som en arena för politiska utspel.

2. Motstridiga krav. Den tuffare delen av komplexiteten är de motstridiga kraven. Här syns också den tydligaste skiljelinjen mellan rektorsyrket och ett ”vanligt” chefsjobb. En chef i näringslivet arbetar vanligtvis på ett företag med en styrelse och en ledningsgrupp. Styrelsen sätter ekonomiska ramar för verksamheten och resultatmål som rimmar med dessa. Men i skolans värld blir ekvationen knepigare. Staten sätter de nationella målen, medan kommunen står för de ekonomiska resurserna.

Skolledarnas ordförande, Lars Flodin, beskriver rektorsuppdraget som en vd som arbetar på uppdrag från två olika styrelser. Ibland har de olika mål, omöjliga att förena. Till exempel nya riktlinjer och förordningar från statens sida, samtidigt som kommunen kräver besparingar.

Här ett konkret exempel: Ett av de vanligaste problemen för rektorer är att få resurserna att räcka till för barn som behöver särskilt stöd i undervisningen. Enligt de statliga riktlinjerna har alla barn med särskilda behov rätt till stöd för att klara sina mål. Men det kan vara omöjligt för en rektor att i början av läsåret veta hur många barn detta gäller. Mitt i en termin kan exempelvis upptäckas att en elev har inlärningssvårigheter. Men då finns inte resurserna till en extralärare inräknade i budgeten. Var ska man skära?

3. Konkurrens – fast inte fullt ut. I dag verkar skolor på en marknad. Rektorn utsätts för konkurrens, oavsett om hon är chef för en friskola eller kommunal skola. Många grundskolerektorer har upplevt hur tuff den ekonomiska situationen kan bli när en friskola etablerar sig i det egna området. Om eleverna flyr till den nya skolan, står rektorn plötsligt med krympt budget samtidigt som han eller hon ska försöka behålla kvaliteten i undervisningen.

Detta ställer höga krav på varje enskild rektor. Denna måste bedriva ett sådant ledarskap att skolan får gott rykte, och att eleverna självmant söker sig dit. Rektorn måste alltså balansera mellan inåtriktad och utåtriktad verksamhet. Han eller hon måste marknadsföra sig själv och sin skola, vilket kan vara ideologiskt svårt för rektorer som fostrats i det klassiskt offentliga ledarskapet där man framför allt fokuserar på den inre verksamheten. Och var går gränsen mellan att marknadsföra sig själv på ett positivt sätt och att skönmåla?

4. Ledare, men för vad? I samband med att skolan kommunaliserades 1991 förändrades också ledarrollen. Från att ha varit statens förlängda arm och kontrollperson blev rektorn nu underställd kommunen och skulle fokusera mer på det pedagogiska ledarskapet och utveckla under­visningen.

Men för många rektorer ser vardagen helt annorlunda ut. En arbetsdag handlar fortfarande till stor del om administration och uppföljningar. De senaste åren har denna arbetsbörda blivit ännu större i samband med att regeringen beslutat om en ny läroplan för grundskolan, ny kursplan för grundskolan, ny betygskala för gymnasieskolan och nya riktlinjer för gymnasieskolan.

Riksdagen har också stiftat nya lagar, exempelvis lagen mot diskriminering och kränkande behandling i skolan, som innebär att rektorn varje år ska upprätta en likabehandlingsplan och årlig plan mot kränkande behandling. Lagen har även i praktiken inneburit att föräldrar och elevers medvetenhet om mobbning och kränkningar har höjts. Fler använder sig av möjligheten att anmäla om de blivit kränkta i skolan och det är rektorn som är ytterst ansvarig för att rätta till problemen. De flesta välkomnar lagändringen, men erkänner att den har bidragit till merarbete som de inte fått några resurser för att hinna med.

Ida Karlberg Gidlund, verksamhetschef på Rektorsakademien och före detta rektor på Milboskolan i Gävle, minns sin vardag som enormt splittrad. Ibland handlade det inte ens om en oförmåga att prioritera, utan att den möjligheten helt enkelt inte fanns. Hon ledde en skola där eleverna var ”mycket kreativa i vad de kunde hitta på”, för att uttrycka det diplomatiskt. Till exempel när några elever tog i en bil och körde en sväng. Då är det svårt att ägna sig åt pedagogiskt ledarskap, trots att det var just därför Ida Karlberg Gidlund anställdes.

5. För många (och olika) medarbetare. Utmaningen för chefen i skolan är inte bara att arbetsgruppen är mycket varierad. Dessutom är det ofta ett stort antal medarbetare att ha personalansvar för. En genomsnittlig skolledare har drygt 40 medarbetare, och då har antalet ändå minskat sedan 1990-talet.

Rektorn ska hålla utvecklingssamtal och lönesamtal med alla, och dessutom utveckla och hålla sig à jour med lärarnas undervisning, gärna genom besök i klassrummet.

Personalansvaret för rektorerna inskränker sig inte till undervisningen. Även vaktmästeri och kökspersonal omfattas ofta i uppdraget.

”Det finns lika många organisationer i en skola som det finns lärare”, säger Lars Gustafsson, före detta rektor för grundskolan Nya Elementar i Bromma, numera ledarskapsutvecklare i egen regi.

Han hör till gruppen rektorer som lyckats väl, hans skola fick den nationella kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola 2008, och ansågs vara ett föredöme för andra skolor i Sverige.

Lars Gustafsson menar att framgången berodde på ett breddat ledarskap, där flera gjordes delaktiga i de avgörande besluten. Rektorn hade därmed någon att delegera till, som vilken vd som helst.

På Nya Elementar fanns ett organ som liknade en ledningsgrupp, i den satt elva personer som arbetade halva tiden som lärare och halva tiden som biträdande rektor. De hade i sin tur eget personalansvar och tydliga befogenheter att leda sin grupp.

Det delegerade ledarskapet gjorde att Lars Gustafsson kunde fokusera på över­gripande ledar- och utvecklingsfrågor.

”Det var perfekt.”

De mest drivande pedagogerna och elevvårdarna tillsammans med rektorn och – på en stor skola – en ekonom utgör enligt Lars Gustafsson en optimal ledningsgrupp.

Även Fredrik Svensson, grundare av Rektorsakademin, vet att det går att lyckas som skolledare. På två år vände han den kommunala grundskolan Broängsskolan i Tumba från att ha haft ett stort elev­underskott till att bli en skola dit eleverna vallfärdade. Röda siffror vändes till svarta. Fredrik Svensson hade en bakgrund som officer och it-entreprenör innan han blev rektor och erkänner i dag att han var naiv inför sin nya uppgift:

”Jag tyckte det verkade så enkelt att vara rektor. Jag tänkte att ‘det är väl bara att se till att eleverna lär sig? Hur svårt kan det vara?’”

Efter några månader insåg han hur världen utanför hade stor påverkan på elevernas resultat.

”Vi hade en elev vars föräldrar hade rest bort i två veckor och lämnat barnet med 500 kronor i fickpengar. Efter en vecka var pengarna slut. Hur ska man kunna lära sig något när man inte har råd att äta?”

Fredrik Svenssons recept för att vända utvecklingen på Broängsskolan är ganska likt modellen på Nya Elementar. Han införde en ledningsgrupp med representanter från alla skolans delar, och decentraliserade en stor del av besluten så att de hamnade hos lärarna.

När man pratar med rektorer som trivs på jobbet, och som levererar resultat, hittar man den här beskrivningen om och om igen. Det finns en delaktighet i besluten och en samsyn om målen. En annan gemensam faktor är ett tydligt fokus på eleverna. Alla på skolan vet varför man är där.

Så upplever rektorn Carolina Thornström i Ystad sin nuvarande arbetsplats.

”Jag märker tydligt att mina lärare gillar sitt jobb och de gillar barnen. Vi är här för barnens skull, inte för att jobba våra åtta timmar”, säger hon.

En stor farhåga bland många rektorer är att yrket i framtiden ska domineras av ledare som tröttnat på elevkontakt. Att man väljer rektorsyrket som en ”flyktväg” när man fått nog av högljudda, omotiverade och svårledda barn.

Vissa kritiker menar att det redan är så, och att det har bidragit till att yrket har tappat status.

”I dag är det få rektorer som klivit in i rollen av rätt anledning. Många har hamnat där på grund av att de har tröttnat på läraruppdraget. De har kanske haft lite administrativa uppdrag i sin lärartjänst och sedan glidit in i rektorsrollen. Det är inte på grund av sina ledarkvaliteter som de har blivit rektorer”, säger Lars Gus­tafsson.

Även från arbetsgivarhåll har man insett att det är dags att lägga större krut på att övertyga de duktigaste lärarna om att rektorsyrket är en karriärmöjlighet – inte en dumpningsplats.

”Jag tror att huvuddelen av rektorerna måste komma från lärarledet. Därför är det viktigt att kommunerna tidigt får koll på vilka lärare som har ledaregenskaper och vilka av de duktigaste lärarna som skulle kunna bli rektor”, säger Per-Arne Andersson, chef för avdelningen för lärande och arbetsmarknad vid SKL (Sveriges Kommuner och Landsting).

Men vägen dit är inte lätt. Många lärare har en väldigt negativ bild av rektorsrollen, och ser det som att de ”byter sida” om de går från att vara lärare till ledare.

”Rollen innebär ett mycket stort ansvar med elev- och personalvård och många olika intressenter att hantera. Det är utmanande att arbeta i en politiskt styrd verksamhet med många olika viljor och tankar om hur ens egen verksamhet ska bedrivas”, säger Lars Gustafsson.

Ja, så låter det. Beskrivningen är inte ett skolexempel på god ”employer branding” direkt. Varumärket rektor har tappat sin glans. Skoldebatten har gått het en längre tid. Branschen – skolan – är utbuad och otidsenlig och få vill vara chef på en arbetsplats där tiden står still. Men föräldrarna borde väl åtminstone tycka att rektorsrollen är ett viktigt chefsjobb, och att rektorn är en person med hög status?

”Inte så länge skolan inte rimmar med det samhälle vi lever i. Skolan måste gå hand i hand med samhällsutvecklingen och inte stå utanför den. De som besöker skolan i dag kommer att känna igen all­deles för mycket från när de själva gick där för 20-25 år sedan. Om du går in på ett bank- eller postkontor är det inte så. Allt annat i samhället är nytt, men det mesta är sig likt i skolan”, säger Fredrik Svensson.

För att lyckas höja rektorns status krävs en utblick mot andra länder. I vårt grannland Finland rekryteras de flesta rektorerna från lärarkåren. Men här finns ett större underlag att välja från. Medan den svenska lärarutbildningen har rasat i popularitet – bara 1,2 sökande per utbildningsplats – är läraryrket fortfarande högstatus i Finland. Här går tio sökande på varje plats.

I Sverige har många elever på lärarutbildningen inte ens valt det som sitt förstahandsalternativ. Hur pass motiverad är man då? Och vilka ledare får skolan om man från början väljer från en grupp personer som är oengagerade i sitt yrke?

”Lärarutbildningen är lite av den fel­ande länken. För skolans och rektorsyrkets framtid är det väldigt hotfullt att den är så oattraktiv”, säger Lars Gustafsson.

I Finland har man lyckats behålla läraryrkets höga status genom att visa på olika karriär- och utvecklingsvägar som finns inom yrket. Här ges exempelvis möjlighet att forska samtidigt som man undervisar. Dessutom har man försökt påverka lönen i rätt riktning.

När skolans förfall diskuteras är de flesta överens om att undermåligt ledarskap är en orsak till problemen. Det behövs bättre chefer i skolan, och de behöver bättre förutsättningar för att kunna göra sitt jobb.

”En del av skolans utveckling handlar ju om att det inte funnits tillräckligt bra ledarskap. Men det handlar inte bara om rektorerna utan om brister i hela styrningskedjan, från politiker, till förvaltningschefer till rektorer, arbetslagsledare och lärare”, säger Per-Arne Andersson på SKL.

Forskaren Annika Härenstam på arbetsvetenskapliga institutionen vid Göteborgs universitet, har samma analys. Men hon tror att det dåliga politiska ledarskapet av skolan kan vara kopplat till traditioner, och kanske även genus. Både lärar- och rektorsyrket är i dag kvinno­dominerade.

”Vi har sett att stödet ofta är svagt inom både skolområdet och äldreomsorgen, typiskt kvinnliga sektorer. Inom de tekniska områdena i kommunen ser det mycket bättre ut. Om det blir en snörik vinter får den tekniska förvaltningen mer resurser. Men när en skola behöver mer resurser på grund av att eleverna behöver specialpedagoger, blir svaret ofta ‘lagd budget ligger’.

För att vända utvecklingen och skapa bättre ledarskap i skolan anser många att det behövs en bättre rektorsutbildning. Lars Gustafsson underkänner den treåriga statliga rektorsutbildning som nyligen startats. Han menar att den är alldeles för teoretisk och har för stort fokus på admini­stration och det pedagogiska ledarskapet.

”Det finns redan för många förvaltande typer och för få entreprenörer i skolan. Jag skulle helst se en rektorsutbildning som även inriktade sig på den entreprenöriella sidan av rektorsrollen.”

Per-Arne Andersson på SKL är inne på ett liknande spår.

”Vi tror att rektorer behöver en utbildning som är mer hands-on.”

När han beskriver sin idealiska rektorsutbildning låter den snarlik de ledarskapskurser som många nya chefer i närings­livet skickas på. SKL:s medlemmar, alltså kommuner runt om i Sverige, vill ha chefer som har tränat sig i svåra samtal, förhandlingsteknik och hur man motiverar och bygger framgångsrika team.

Kanske kan ingen part i skoldebatten längre urskilja vad som är en bra rektor på grund av att den förhärskande bilden är att allt i rektorsrollen är komplicerat.

Carolina Thornström vill vända på begreppet och se komplexiteten som en av yrkets tillgångar, något som kan locka de bästa.

”Jag blir inte jätteupplyft av att facket säger att rektorsjobbet är ett omöjligt uppdrag. Mina lärare suckar ibland över att deras arbete är så svårt nuförtiden, att det hamnat på en så hög nivå. Men i och med att det är så komplicerat, går det inte att kalla in vem som helst som gör ditt jobb.”

Även Lars Gustafsson vill tona ner krångligheten i rektorsrollen och lyfta fram fördelarna.

”Man har stor frihet som rektor. Få utnyttjar det. Finns den etiska och moraliska kompassen kan man ta ut svängarna.”

Det gjorde Mattias Odhner Larsson på Liljevalchs internationella läroverk i Södertälje när han arbetade som rektor på Gotland. Han tog initiativ till ett utbytesprojekt där svenska gymnasieelever reste till Indien för att lära sig hållbar utveckling. Föräldrarna tvekade över hur det skulle fungera för tonåringarna att bo fyra veckor i en värdfamilj i ett främmande land, men farhågorna kom på skam. Ungdomarna levde galant upp till förväntningarna.

”Skolan och rektorerna ska förmedla till unga att de kan påverka, att inte bli offer.”

Frågan är om rektorerna tänker samma sak om sig själva? Fredrik Svensson önskar att de oftare påminner sig själva om vilket unikt chefsjobb de har.

”Skolan är den mest spännande värld som finns. Den enda plats där alla klasser och åldersgrupper möts. Det är synd att rektorsyrket inte har högre status, för vad rektorer ansvarar för är viktigare än för andra chefer på vilket företag som helst.”

Stefan Rodhe i Borås håller med.

”Mandat, makt och status. Inget av detta har rektor i dag”, hävdar Stefan Rodhe.

”Rektorsjobbet borde vara fantastiskt, men administrativt är trycket för hårt. Vi gör annat när vi egentligen borde möta eleverna och utveckla pedagogiken.”

”Flum” och ”världens bästa skitskola”, har belackarna sagt om den svenska skolan. Utbildningsminister Jan Björklund har svarat med krav på mätbara resultat och nationella mål.

Sveriges svåraste chefsjobb blir ännu svårare.