Peter Wolodarski: Med blick för kvalité

Berättelsen om Peter Wolodarski är en framgångssaga av klassiskt snitt. Han är underbarnet med den vassa pennan som knappt 20 år gammal värvades till Expressens ledarsida och som bara något år senare lockades över till Dagens Nyheter.

Tio år senare styrde han hela kungariket, på en post som tidigare huserat tidningslegendarer som Herbert Tingsten, Olof Lagercrantz, Christina Jutterström och Thorbjörn Larsson.

När Wolodarski tillträdde som chefredaktör 2013, endast 35 år gammal, hade han under några år varit chef för ledarredaktionen, en liten redaktion som historiskt sett levt rätt avskärmad från resten av redaktionen. Att gå från rollen som politisk chefredaktör till att ha totalt redaktionellt ansvar för hela tidningen är ett ganska ovanligt karriärkliv, konstaterar flera branschkännare.

Många opponerade sig mot att Peter Wolodarski inte var ”tidningsmakare”. Han hade aldrig jobbat som nyhetsjournalist eller haft det stora, övergripande ansvaret för en tidningsredaktion. Några större motgångar hade han heller inte upplevt.

”’Det är alldeles för tidigt’, tänkte jag. Han har ju aldrig lett en organisation större än sju personer, han kunde inget om ledarskap eller om att göra tidning”, säger en medarbetare som fångar upp känslan hos många.

Som chef för ledarredaktionen hade Peter Wolodarski ingått i tidningens ledningsgrupp.

Där beskrivs han då som ”ganska passiv” i de allmänna diskussionerna hur arbetet skulle drivas framåt. Men när han väl öppnade munnen gjorde han alltid diskussionerna stimulerande. Han beskrivs också som kunnig och snabb i sin tanke. Så gott som alla som Chef har talat med, från hans första kolleger på Expressen till dagens nära medarbetare, lovordar hans intellekt.

De antyder också att han kan vara något av en besserwisser.

”Att han saknar erfarenhet har jag inte upplevt som ett problem. Han är lyhörd, nyfiken och vetgirig. Jag upplever att han har en ödmjukhet och respekt. Och han har en väldigt hög nivå när det gäller inlärning, han lyssnar och diskuterar”, säger en före detta kollega på ledningsnivå.

Mer än något annat tycks Peter Wolodarskis ledarskap kännetecknas av engagemang och passion. Han älskar sin tidning och en del av honom verkar ständigt vara på jobbet. Han är ständigt uppkopplad, beskrivs som att han hela tiden har en tanke på hur tidningen kan göras bättre eller hur vissa frågor kan hanteras.

Samma typ av engagemang kräver han av sina medarbetare och chefer. Och han vill gärna att de ska finnas tillgängliga när han behöver dem. Hos de allra närmaste kan telefonen ringa sena kvällar eller på midsommarafton.

Enligt ett populärt rykte, som flera personer har återberättat, ska han ha ringt en hög chef medan denne befann sig i förlossningsrummet på BB.

Tiden innan Wolodarski tillträdde kantades av turbulens. Efter ett och ett halvt sekel som ohotad morgontidningskung gick DN på en kurs som styrde mot isbergen. Antalet prenumeranter sjönk, annonsintäkterna sjönk och konkurrens från internets alla kanaler ökade.

Den tidigare ledningen, under chefredaktören Gunilla Herlitz, hade tvingats kapa kostnader och fatta en lång rad hårda beslut.

Många ansåg att den tidigare ledningens metoder för denna förändring inte bara varit onödigt brutala, utan även kortsiktiga. Missnöjet var stort, klyftan mellan ledningen och journalisterna likaså.

Beslutet att surra fast den ledarskapsmässigt oerfarna Wolodarski vid rodret byggde på tanken att göra DN mer in–tellektuell och human.

”Jag kunde se logiken i att utse honom, eftersom han har det varumärket”, säger en medarbetare.

Det finns internt en bild av att Peter Wolodarski fick ärva de tuffa besluten från den tidigare ledningen, men många verkar ha glömt det faktum att han själv var en del av den ledning som fattade besluten.

Som till exempel den beryktade frysboxen, eller projektgruppen ”DN 150 år”, där tolv journalister omplacerades för att arbeta med DN:s jubileum 2014, men i stort sett blev sittande sysslolösa. Många är överens om att det inte var något annat än ett försök att bli av med medarbetarna. Projektet, som väckte mycket debatt och som i flera fall ledde till sjukskrivningar, slutade i Arbetsdomstolen.

Wolodarski själv duckade länge för frågor kring frysboxen, och när han väl uttalade sig uttryckte han sig diffust kring sin egen inblandning i projektet.

Än i dag släpar Peter Wolodarski omkring på denna frysbox likt en fotboja. Det finns många som inte har förlåtit honom och som betraktar honom som kall.

”Ingen tycker att det där var bra hanterat. Det är ett tydligt exempel på hur man inte ska göra, det finns en gräns för hur mycket man kan nedvärdera människor. Jag tyckte att det var märkligt att han inte tog frågorna tidigare. Men jag tror att han väljer bort sådant som inte gagnar honom. Det är inte hans starkaste sida att hantera konflikter. Han vill inte göra det, då blir det otydligt i stället”, säger en före detta chef.

”Det går att säga att ’jag reserverar mig’, men det gjorde han inte, han såg sig nödd och tvungen att genomföra detta. Det var ogenomtänkt, det är inget som stöds av de höga personaldirektörerna inom Bonniers. Det var en jättedum historia”, säger en person med inblick i såväl DN:s som koncernens ledning.

Frysboxen är kanske inget undantag när det gäller att undfly konflikter. Just nu talas det om en genomförd medarbetarenkät, som lär visa att det är dåligt ställt på tidningen, men som inte har redovisats i sin helhet.

”Han är ovan vid att leda så många människor, han har anställt ett antal personer som får sköta det åt honom. Men han har släppt lite väl mycket till dem. Och dessvärre gör de det inte så bra”, säger en mångårig medarbetare.

”Han valde ett antal personer runt omkring sig, främst män. Men det blev en manlig och lite enögd stämning, också i hur man fattade beslut och rent publicistiskt. Det är lite lustigt, för han är ju själv inte en person som förknippas med grabbighet”, säger en annan.

Men de flesta tycks vara överens om att Peter Wolodarski, efter fyra år som chef-redaktör, nu har blivit mer varm i kläderna.

I början verkade han söka konflikter med såväl facket som andra tidningar, menar flera, men i dag upplevs han som en mjukare chef som söker samförstånd och som är bättre på att lyssna på kritik, vilket bland annat resulterat i ett medvetet jämställdhetsarbete, både när det gäller rekrytering och i att stödja kvinnliga medarbetare.

I dag ingår nästan lika många kvinnor som män i ledningen.

Det tidigare beslutet att strypa utbildningsbudgeten har upphävts.

”Det blev en energilös organisation, det uppstod en missunnsamhet, eftersom det bara var vissa personer som fick göra vissa saker, ofta männen som hade access till hans rum. Men nu är det helt annorlunda, nu får vi gå utbildningar igen”, säger en medarbetare.

Något annat som Peter Wolodarski har gjort är att sänka antalet bemanningsanställda på redaktionen, vilket skapar både ett lugn hos medarbetare och är bättre rent ekonomiskt.

Mindre populärt är beslutet att öka medarbetarnas arbetstid, ett beslut som enligt många som Chef har talat med går rakt emot det moderna ledarskap som Wolodarski vill företräda.

”Vad det här företaget behöver är en hög grad av engagemang och delaktighet och då tror jag inte att det går att kräva att medarbetarna ska sitta ett antal timmar vid ett bord. Det är inget bra om man ska locka de bästa till framtidsjobben”, säger en medarbetare, som påpekar att många redan jobbar mer än de orkar.

”Det är överhettat, folk är nära att gå sönder”, säger hen.

Wolodarski har även tagit bort viktiga verktyg, bland annat nyhetstjänsten Reuters. Missnöjet sägs ledningen ha viftat bort. Cheferna i chefredaktörens omgivning försvarar dock beslutet.

Men generellt sett har klyftan mellan ledningen och redaktionen minskat under Peter Wolodarskis tid som chefredaktör. Han har blivit mer konsensussökande och mindre konfliktbenägen och har anammat ett ledarskap som drar åt det coachande.

I sin strävan efter ständig förbättring utmanar han sina medarbetare. I stället för att vara den som pekar med hela handen besvarar han ofta en fråga med en motfråga.

”Vad tycker du?”, lyder hans replik.

”Jag kan inte bara komma in till honom med en fråga. Jag måste själv ha tänkt igenom det”, säger en av hans nära medarbetare.

”Fortfarande är det möjligt att han vet bäst, men han uppmanar oss att testa olika lösningar. Och det är bra”, säger en annan.

Många menar att det tidigare fanns en tradition som sa att det är chefen som bestämmer. Den tiden är förbi.

”Sådant tar tid att förändra, men Peter jobbar med mer delegerat ansvar för att få alla att lyfta sig i sin roll, han vill inte vara den som pekar med hela handen”, säger en person med insyn i ledningen.

Något som alla samfälligt applåderar är det resultat som Peter Wolodarski har åstadkommit. I en bransch i kris, där många aktörer tappar prenumerations- och annonsintäkter, har han valt att satsa på kvalitet. Genom att rekrytera många av de främsta journalisterna och satsa på det långa, grävande reportaget har lyckats vända den negativa läsartrenden – och infört betalmodeller för att få läsarna att betala för tidningen digitalt.

Peter Wolodarskis ledarskap liknas av vissa vid ”ett ständigt pågående samtal”. Möten i ledningen följer sällan en tydlig agenda utan håller informell karaktär. Han är inte en vän av att skriva veckobrev eller göra Powerpoint-presentationer, han pratar hellre med medarbetarna. Han är mycket på plats, rent fysiskt, och deltar ofta i det för dagstidningar så heliga morgonmötet.

En fördel som lyfts fram är att det är en mer resonerande ledarkultur. Det negativa är att det kan skapa en känsla av otydlighet, eftersom det blir oklart vad som beslutas och hur uppföljningen ska ske.

Det finns också de som tycker att Wolodarski lägger sig i för mycket nyhetsarbete ”på ett klåfingrigt sätt”, som en redaktör säger. Ibland gör han sig själv till nyhetschef.

Andra håller inte med:

”Det är hans jobb att lägga sig i. Kraven är höga, det måste vara hög kvalitet”, säger en chef.

”Han har krav som överstiger allt som jag tidigare varit med om. Han är aldrig riktigt nöjd. Hela tiden strävar han efter att vi ska vara bäst. Men så har han också skruvat upp kvaliteten”, säger en hög chef.

Peter Wolodarski har tagit en extern roll där han syns i debatten, skriver långa krönikor och gärna talar om sina värderingar.

”Det är många som är stolta över honom”, säger en redaktör.

”Han hävdar humanismen i spalterna, där hävdar han ett ledarskap. Under de senaste åren har han hållit DN på en kurs som kostat mycket, men som gjort oss tydliga i debatten, för flyktingar och mot högerextremism”, säger en journalist.

Med den publika rollen kommer också utsattheten. Av oppositionella krafter ses DN som en symbol för etablissemanget, pk-eliten, nästan som statens medier. ”Hat är en del av vardagen, vi får dödshot med jämna mellanrum”, som en hög chef uttrycker det.

Och mest hat får den högsta chefen.

”Han visar inte så mycket hur han personligen reagerar på det, men han är tydlig i sitt ställningstagande mot näthat”, säger en person som jobbat länge på DN.

Men när det gäller att hantera medarbetare som blir utsatta, som till exempel när fotografen Paul Hansen blev skjuten i Irak, finns det ingen gräns för vad det får kosta.

Han är snabb i analysen och snabb till handling. Ordet ”långbänk” ingår inte i den moderna DN-vokabulären.

Att försöka hålla jämna steg med Peter Wolodarski är inte lätt.

”Han skulle behöva förstå att alla inte är lika smarta som han. Det kan uppstå en klyfta där. Han är van vid att tänka som han gör, vi andra förstår inte alltid. Jag önskar att vi hade samma kapacitet”, säger en nära chef som lovordar chefredaktörens intellekt.

De flesta är överens om att det inte finns någon annan som kan leda tidningen bättre än han. Inom ägarfamiljen Bonniers är han populär, då hans ledarskap har inneburit en ekonomisk framgång.

”På det sättet har han varit lyckad, ingen skulle bli glad om han försvann. Vi väntar på att han ska bli bättre och stå för sina fel och brister. Han vill vara lite för perfekt”, säger en person med insyn i tidningens styrelse.

Inget vet själv hur hans agenda ser ut, bara att det finns en.

En chef som funnits med på tidningen länge uttrycker det så här:

”Han är en jäkla taktiker. Han sitter på kammaren och tänker ’vem kan jag vara kompis med och vad ska jag säga till den personen?’. Han är en utpräglad varumärkesbyggare på det sättet, det är som att han sitter med sina sociogram i huvudet. Han har säkert en rätt klar bild av vilka som han behöver prata med. På den punkten är han väldigt tydlig.”