swedbank

Cheftest: Birgitte Bonnesen, vd på Swedbank

Ta ett danskt ledarskap, låt det marineras av det svenska i tre decennier och placera det sedan i ledningen för en stor svensk bank.
Birgitte Bonnesen, vd på Swedbank, är spontan, rak och bestämd, men samtidigt involverande och har alltid nära till skratt. Nu ska hon leda Swedbank ut ur förtroendekrisen.

 

Danskar är mer direkta än svenskar, mer fokuserade på resultat, inte så noga med att invänta allas synpunkt eller åsikt. Mer pang på, helt enkelt. Så säger schablonen. Swedbanks medarbetare tar gärna till denna schablon när de ska förklara varför deras vd inte är tyst och försiktig av sig, varför hon är så snabb till beslut – och att hon har det där skrattet som aldrig verkar vara långt borta.

”Hon är ju danska”, säger många som Chef har talat med.

Och ja, Birgitte Bonnesen har många drag som passar in i schablonbilden av dansken. Arbetskamraterna, gamla eller nyare, beskriver henne som en intensiv, spirituell, rolig, lättpratad och positiv person. Hon är varm och jovialisk.

”Hon är en intensiv människa att sam-tala med, det är mycket känslor, hon är inte oberörd, det är känslosamt och det är varmt”, säger en medarbetare som sett henne i flera positioner.

nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden

Allt det där är viktiga egenskaper i beskrivningen av Birgitte Bonnesens ledarskap, men för att gå lite djupare måste vi ta oss tillbaka till Swedbanks födelse, för knappt 200 år sedan, då den allra första sparbanken bildades i Göteborg 1820.

Eller förresten, låt oss börja med en händelse som ligger betydligt närmare i tiden, den som gjorde Birgitte Bonnesen till en av svenskt finanslivs mäktigaste chefer.

Den 8 februari 2016 fick Swedbanks dåvarande vd Michael Wolf med omedelbar verkan lämna sin post efter sju år. Styrelsen förklarade i ett pressmeddelande att det var ”dags för ett nytt ledarskap”.

Bakgrunden var att styrelsen, Swedbanks medarbetare och – inte minst – kunderna var missnöjda med hanteringen av de två toppchefer som ägnat sig åt fastighetsaffärer i 75-miljonersklassen på fritiden, något som Wolf visade sig inte bara varit medveten om utan även hade godkänt.

Affären kostade, förutom de två toppcheferna, även Wolf och styrelseordför-ande Anders Sundström jobbet.

Den som fick gestalta detta nya ledarskap var en person som var äldre än Wolf och som jobbat 30 år inom banken: den dåvarande Sverigechefen Birgitte Bonne-sen. Hennes roll var först tillförordnad, men permanentades två månader senare.

Vad har detta med bankens snart tvåhundraåriga historia att göra? Ganska mycket. Birgitte Bonnesen förkroppsligar på många sätt Swedbanks kultur och värderingar, som lyder ”öppen, enkel och omtänksam”.

Banken har sin grund i Sparbankerna, som från början var fristående men under 1900-talet hade börjat gå samman. 1992 bildades huvudorganisationen Sparbanken Sverige, som de flesta sparbankerna ingick i (även om vissa valde att förbli fristående). 1997 gick Sparbanken Sverige och Föreningsbanken samman och bildade Föreningssparbanken och sedan mitten på 00-talet finns banken i de baltiska länderna. Sedan hösten 2006 heter banken Swedbank.

Men på vägen fram till storbank har Swedbank aldrig släppt greppet om sin historia och den ledarkultur som skapats, som bygger på samarbete, ett starkt lokalt förankrande och ett engagemang för samhället. Tanken är att ha en närhet, både till kunden, som av tradition alltid har varit privatpersoner eller småföretagare, och mellan medarbetarna.

Med sina 31 år i företaget har Birgitte Bonnesen det nära ledarskapet i sitt dna.

När en nära chef beskriver henne med orden ”ganska chosefri, det är inte så mycket piruetter och fina middagar, det är mer sallad och hårt arbete”, är det lika mycket Swedbanks ledarkultur som beskrivs.

Birgitte Bonnesen

Gör: Vd för Swedbank.

Ålder: 60.

Familj: Vuxen son.

Bor: Stockholm.

Karriär i korthet: 1987–2000 olika chefsbefattningar inom Swedbank, bland annat chef för Finansiella Institutioner Mature Markets, Swedbank Markets, 2000–2001 strategisk affärsutveckling, 2001–2004 chefsbefattningar International Banking, 2004–2008 chef för CRM inom Swedbank Markets, 2008–2009 chef för Globala Finansiella Institutioner och Trade Finance, 2009–2011 chef för Swedbanks internrevision, 2011–2014 chef för Swedbanks baltiska bankverksamhet, 2015–
2016 chef för Swedbanks svenska bankverksamhet, vd sedan 2016.

Ganska lite skiljer beskrivningarna av den 30-åriga Birgitte Bonnesen från dem som handlar om den 60-åriga.

Hon var väldigt uppskattad som chef för verksamheten i Baltikum, vilket hon var mellan 2011 och 2014.

”Det är en annorlunda kultur, det är väldigt hierarkiskt och auktoritärt där. Men hon fungerade bra. Det är hon som bestämmer, det gillar de i Baltikum”, säger en person som hade insyn i hennes ledarskap under den tiden.

Uppskattad var hon även som chef för bankens internrevision, där hon bidrog till att förbättra affären snarare än att ingjuta rädsla för kontroll.

”Hon hade ett konstruktivt sätt att driva revision. Hon var en kunskapskälla att hjälpa affären att rätta till och förbättra processer där det fanns brister”, säger en chef som följt henne länge.

Enligt flera personer nära Birgitte Bonnesen blev hon tidigt medveten om att ”t f” skulle tas bort från hennes titel. Snabbt började hon skissa på hur hennes ledningsgrupp skulle se ut.

Hon betraktas som en duktig lagbyggare, som tydligt utgår från ett mångfalds-tänk. Hon är duktig på att förklara varför de enskilda lagmedlemmarna är viktiga för det som ska göras och tydlig i sin delegering. Ambitionen är att få igång ett samtal som involverar alla i hela organisationen.

”Vi har ett bra samtalsklimat i banken kring de viktiga frågorna, bra på att få folk att ta ansvar. Vi jobbar mer tillsammans nu än tidigare”, säger en medarbetare på Swedbanks huvudkontor.

”Det är ju mycket enklare att jobba i silos. Numera startar vi inte upp saker själva utan kollar med varandra först. Det kan vara frustrationsskapande, det tar längre tid, men det är nödvändigt”, säger en person i ledningsgruppen.

Att tillbringa drygt 30 år på samma arbetsplats har såklart sina sidor. Det påverkar till exempel nätverket.

”Det är hennes och ledningens akilleshäl, att det externa nätverket saknas. De förstår att bankaffärer bygger på relationer, men de undervärderar vikten av egna externa relationer”, säger en person med insyn i ledningen.

Somliga saknar de djärva visionerna, men med tanke på förtroendekrisen efter den tidigare ledningen finns det mycket att vinna på att skynda långsamt, menar flera medarbetare.

Ingenting tyder heller på att Birgitte Bonnesen skulle sakna en medvetenhet kring de utmaningar som banken står inför, inte minst den pågående omställningen till en mer digitaliserad marknad.

”Hon har mycket idéer om hur det kommer att se ut om fem år, hur vi kommer att driva det här. Jag tycker att vi har ett tydligare fokus på framtiden nu än tidigare”, säger en svensk bankchef.

Hennes skratt återkommer hela tiden i samtalen med källorna. Ibland kan hennes skämt få medarbetare och chefer att sätta i halsen, men de upplevs inte som elaka.

Men Birgitte Bonnesens positiva sinne-lag genomsyrar även hennes ledarfilosofi,
där hon hela tiden sägs försöka se lösningar.

”Hon är inte den som är bakåtsträvande. Hon är inte oförsiktig, men i en stor organisation som den här måste någon visa på möjligheterna. Hon är mer möjlighetsorien-terad än sin företrädare”, säger en chef.

Birgitte Bonnesen har ägnat sitt första år som vd åt att ta fram det som kallas för ”wanted position”, vilket är detsamma som Swedbanks vision. Här ryms mål och strategier för att nå den.

”Jag upplever det som positivt, det är viktigt för vår verksamhet att veta hur vi är en del av bankens strategi, det var mer oklart tidigare. Mitt intryck är att vi kommer att märka det mer. Under nästa år vill vi se det konkreta resultatet av det”, säger en medarbetare i en av bankens utom-svenska verksamheter.

Här är hela resultatet

Ledarstil 5/5

Ett ledarskap som balanserar mellan det spontana och det analyserande, de snabba besluten och det involverande lagarbetet. Bekvämt lutad mot en gedigen erfarenhet blickar hon framåt. Tempot är högt, skratten många och tydligheten stor.

Delegering 4/5

Kan ibland lägga sig i små detaljer, men de flesta tolkar det som nyfikenhet snarare än kontrollbehov. Månar om att alla ska jobba i team och att deltagarna ska söka hjälp av varandra. Vill motverka silotänkande.

Motivation 5/5

Ger feedback som är rak, mycket tydlig, och konstruktiv. Är lika direkt i sin humor, vilket skapar en avspändhet i ledningsgruppen. Är duktig på att ge beröm och sägs vara en förebild i att måna om sin och medarbetarnas hälsa.

Konflikthantering 4/5

Är orädd och direkt. Bra på att känna av stämningen och ta tag i saker nästan i samma ögonblick som de uppstår. Bra på att stötta andra i deras konflikter, både på att lyssna och komma med goda råd. Kan ibland upplevas som långsint.

Kommunikation 4/5

Duktig kommunikatör, gör sig bra på scenen och i det personliga mötet, kommunicerar också via blogg och intern-tv-sändningar. Upplevs som nära och direkt av de flesta medarbetarna.

Beslutsfattande 4/5

Besluten fattas i en rasande takt, men hon har lärt sin ledningsgrupp uttrycket ”ombestämma sig”. Det höga tempot smittar av sig, men när det blir för många bollar i luften händer det att omgivningen inte vet åt vilket håll den ska gå.

Rekrytering 4/5

Var snabb med att skapa sin egen ledningsgrupp, där mångfald sett till ålder, ursprung och kön varit viktig. Har i stort sett internrekryterat, vilket av vissa uppfattas som ett tecken på brist på externt nätverk.

Personlighet 4/5

Ingen undgår Birgitte Bonnesens skratt. Hennes spontanitet syns i hennes humor. Månar om sin egen och andras hälsa och är bra på att koppla det till affärsnyttan.

SUMMA: 34/40

De dagar Birgitte Bonnesen inte befinner sig på resa är det hennes lampa som tänds först på huvudkontoret.

Vid halv sju på kvällen är arbetsdagen i regel slut. Det är i princip förbjudet att ringa henne efter klockan 21, sägs det. På kvällen funderar hon. Medarbetare berättar om hennes svarta bok, där hon skriver ner sina tankar.

Hon beskrivs också som bra på att måna om sin egen och andras hälsa. Nyligen drog hon igång ett projekt som syftar till att ledningsgruppen ska träna rätt och sova bra för att orka prestera. Hon är noga med att koppla samman den egna hälsan med affärsnyttan.

”Jag beundrar henne för att hon tar ledigt på helgerna och försöker hinna med att träna och sådant, det är positivt, det skickar signaler till organisationen”, säger en medarbetare på huvudkontoret.

Birgitte Bonnesen beskrivs som ”en estradör” av medarbetare som sett henne på en scen.

Hon skriver blogginlägg på intranätet, hon gör intern-tv-sändningar. Hon upplevs som nära, nästan oavsett vem i organisationen som tillfrågas.

Även som beslutsfattare går det att hänvisa till ”det danska”. Det är aldrig långt till beslut. Hon kommer påläst till möten, lyssnar in och fattar beslut snabbt. Alla i gruppen får möjlighet att säga sig åsikt eller ställa frågor och sedan sammanfattas det och pekas ut riktning.

”Birgitte kan säga ’bra, jag hör vad ni säger, men nu ska vi göra så här’, hon har inga problem fatta beslut i en annan riktning”, säger en chef inom Swedbank.

Hennes spontanitet har två sidor: Å ena sidan är det aldrig långt till handling. Å andra sidan kan det ibland bli rörigt, säger hennes medarbetare.

”Det kan bestämmas en massa utan att det blir något av det. Blir det för många direktiv om åt vilket håll vi ska springa är risken att alla blir stillastående. Ibland är det för många bollar i luften för att det ska vara effektivt. Men det funkar bra, vi kan prata om det”, säger en chef.

Det finns ett uttryck som cheferna på Swedbank har fått lära sig: att ”ombestämma sig”, alltså att ändra sig.

Det kan Birgitte Bonnesen göra.

”Det går att resonera med henne, hon kan förstå att det behövs mer tid”, säger en nära medarbetare.

Någon annan grymtar om att engagemanget övergår i alltför mycket petande i detaljer. Men det verkar inte finnas prestige hos henne, menar de som Chef talat med.

”Jag har inga problem med att be henne backa lite. Men det betyder inte att hon gör det”, säger en chef.

De flesta ser intresset för detaljer som ett tecken på nyfikenhet och engagemang.

”Det är starkt med en vd som orkar ta sig ner i detaljer när det behövs. Och har man fått ett papper att läsa ska man väl läsa det?”, säger en chef.

Danska nypor brukar kunna vara hårda och Birgitte Bonnesen äger definitivt den egenskapen. Men hon har samtidigt en ledarstil som gör att hon inte behöver använda nyporna så ofta.

”Hon är duktig på att kratta gången, hon ser till att hon inte hamnar i de här lägena där de hårda nyporna behövs, hon är förberedd, hon behöver inte den typen av konflikter, hon har redan röjt undan det innan”, säger en chef.

Hos Birgitte Bonnesen hinner inte soporna börja lukta, så att säga.

”Hon är som allra bäst vid diskussioner i en grupp, när det kan finnas en lättare låsning. Hon är helt orädd för att gå in och fråga varför och lyssna och öppna upp diskussionen. Hon får människor att prata, hon är en problemlösare”, säger en mångårig medarbetare.

Hennes feedback är direkt, den kommer utan förvarning, det är ingen tvekan om vad hon menar. Ibland kan den upplevas som hård, men den är alltid konstruktiv, menar de som utsätts för den.

I utvecklingssamtalet är hon noga med att betona det positiva, men drar sig inte för att ta upp saker som kan förbättras.

”Vid de tillfällen det händer något som hon har en synpunkt på är man medveten om det redan en halvtimme efter att det har hänt. Det är ständig feedback”, säger en hög Swedbank-chef.

Vissa saker kan dröja sig kvar.

”Hon kan vara långsint. Har någon gjort något mot henne eller mot någon medarbetare som hon värnar om, då får den människan äta upp det. Hon kommer ihåg oförrätter”, säger en person som jobbat nära henne under en längre tid.

Det finns många medarbetare och chefer som berättar om hur den tidigare ledningens fastighetsaffärer har fått medarbetarna att må dåligt.

Det har Birgitte Bonnesen förståelse för.

”Hon var en av få som kritiserade fastighetsaffärerna. Det rakryggade uppskattades”, säger en medarbetare, som påpekar att en liknande händelse skulle ha varit ”totalt omöjligt” i hennes organisation.

”Hon hanterade det bra, hon skyllde inte på någon, hon har aldrig pratat illa om cheferna som fått sluta”, säger en person med insyn i Swedbanks ledningsgrupp.

Tidningarnas rubriker gav sken av att Swedbank stod på ruinens brant, men krisen var i första hand av förtroende-karaktär.

Det är dock illa nog. Swedbank är en organisation med 14 000 anställda och ansvar för fyra miljoner svenskars sparande. Det som raseras under en sådan situation tar år att reparera. I det läget behövs både lugn och energi.

Det är en balansgång som Birgitte -Bonnesen tycks behärska.

”Nu behöver vi leverera. Inga fler skandaler, bara gott resultat. Men jag tycker att fokus från skandalen börjar försvinna nu. När vi är med i dag är det i de frågor som vi ska göra: det är affärer. Birgitte har tagit oss dit”, säger en hög chef.

Birgitte Bonnesen svarar:

”Intressant läsning, jag känner igen mig i mycket. Det finns poänger som jag kommer att fundera vidare kring och det uppskattar jag särskilt.

Artikeln visar att vi använder den enorma kraft som finns i Swedbank på rätt sätt när vi går ifrån det gammaldags silotänket till förmån för mer samarbete över affärs- och produktområden.

Det stämmer verkligen att det är högt tempo i alla delar av banken och att kraven är högt ställda – det hade varit förvånande om det inte hade nämnts. Att jag personligen tycker att det är väldigt roligt att få vara med och bygga Swedbank i det digitala paradigmskiftet märks också i texten.”

/Birgitte Bonnesen, Vd Swedbank

nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden

Relaterade artiklar

Beslutsfattande

8 misstag du gör efter semestern

Tillbaka på jobbet efter lång ledighet. Det kan bli en tuff omställning med 8 vanliga misstag som många gör efter semestern. Här är hela listan på hur du lyckas med omstarten.
Sponsrat Chef + Linkedin

Proffsknepen: Så lockar du talanger på Linkedin

Rekryteringsjättarna Spotify och Experis vet hur man hittar talanger och maximerar effekten av Linkedin. Här delar de med sig av lärdomarna som ger ett försprång i talangjakten.
Beslutsfattande

Se upp – fällorna nya chefer går i!

Varje år får tusentals personer en ny chefsposition. Men redan de första månaderna kan avgöra om det blir succé eller fiasko. Här är 5 fällor du ska undvika om du är ny på jobbet.

Beslutsfattande

Fatemeh, 17, leder den stora sittstrejken

Chef möter Fatemeh Khavari – som är talesperson för den stora sittstrejken på Medborgarplatsen.

Beslutsfattande

Han knäckte chefernas gåta – på Mount Everest

På 5500 meters höjd upptäckte forskare från Umeå vad som händer i grupper vid svår tristess. Något som även är en utmaning för chefer och ledare i mer icke-extrema miljöer.
Beslutsfattande

6 ledarmissar som fällde Ubers vd

Först tog han en paus. Sedan fick han sparken. Ubers vd Travis Kalanick stod för ett par skandaler som till slut fällde honom. Här är sex ledarmissar han gjorde – som du kan undvika.

Sponsrat Chef + SBS Executive MBA

Receptet: Så blir du en hållbar chef

Chefer som kan hållbarhet är en viktig pusselbit som ofta saknas.
Lägg hela pusslet. Ta stegen som behövs – för att lära dig leda hållbart.

Beslutsfattande

Extremsportande chefer – fara för vi-känslan?

Som extremsportande chef kan du påverka medarbetare att bli mer hälsosamma. Men du riskerar också att skapa utanförskap och omge dig med enbart likasinnade.

Beslutsfattande

Charlotte Kallas rädsla inför att bli chef

Charlotte Kalla satsar för fullt mot OS i Sydkorea nästa år. Samtidigt är hon chef och vd för sitt eget bolag – en roll som var obekväm i början. ”Men gud, jag är ingen chef”, tänkte hon.
Beslutsfattande

Därför är inte karismatiska chefer bäst

Vågad, charmig och stark utstrålning. Du kanske känner igen ledartypen? Nu visar att ny forskning att allt för hög karisma kan minska effektiviteten.
Beslutsfattande

6 tips för att bli en bättre chef

Lyssna, var empatisk och ärlig. Här är några egenskaper du kan jobba på för att bli en chef som ger medarbetarna de bästa förutsättningarna att lyckas. Det kan få hela arbetsplatsen att blomstra.
Beslutsfattande

4 sätt: Så styr du upp era videomöten

Tydlighet är aldrig viktigare än på distans. Stunder av pinsam tystnad som kan uppstå i ett konferensrum är inget mot den obekväma stämning som kan sprida sig när mötesdeltagarna sitter framför varsin skärm.
Beslutsfattande

5 ledaregenskaper – som tog Macron till makten

Han är numera en av världens mäktigaste ledare. Men vilka egenskaper gjorde Emmanuel Macron till ny president i Frankrike? Svaret kanske finns i Kanada.
Beslutsfattande

Här är 8 tips – för exceptionellt ledarskap

Ovanliga händelser eller att företaget växer fort. Det kräver även ett exceptionellt ledarskap. Här är 8 tips för att tackla utmaningen som chef.
Beslutsfattande

Guide: Så lyckas du som distanschef

Att hålla ihop teamet och skapa vi-känsla när medarbetarna arbetar på spridda håll är chefens största utmaningar i distans­ledarskapet, visar Chefs undersökning. Nycklar är tydlighet och tät kommunikation. Ändå tycks fördelarna överväga problemen.