Percy skriver sitt ledarskapstestamente

”Jag ansågs inte vara en bra ledare i början av min karriär. Jag avbröt folk mitt i presentationer. Jag var otålig, snabb och klippte till folk. Jag sa till en tysk i telefon att han skulle prata fortare men då tystnade han helt. Hans engelska var inte tillräckligt bra”, säger Percy Barnevik och visar pärmen med pressklipp från 1980-talet.

Här finns rubriker som: ”Sandviks unga lejon”, ”Aseas man knappast omtyckt” och ”Barnevik – en omänsklig chef”.

Fysiskt har 72-årige Percy Barnevik mått bättre. Hans knä är nyopererat och han har nyligen återhämtat sig från både hjärtattack och stroke. Hans 90-timmarsveckor och dubbla, ibland trippla chefsjobb har säkert slitit på honom även om han knappast skulle erkänna det.

Hans hus är inte särskilt stort. Väggarna pryds snarare av gamla kartor än av konst. Inredningen är mer präglad av Sandviken än av Sotheby’s. Hans favorit är den första kartan över Norden. Den är vacker men vi skrattar åt hur fel den är. Sedan sätter vi oss i knarrande rottingstolar, dricker kaffe och äter engelska bakverk som hans fru Aina har köpt.

”Jag har med åren fått en ökad förståelse för det här med balans i livet. Men jag har svårt att ge råd om detta trovärdigt eftersom jag själv har jobbat så mycket.”

Den är ett slags testamente, hans nya bok. Sakligt och metodiskt går Percy Barnevik igenom punkt för punkt i en toppdirektörs ledarskap. Hämtar allt från sitt eget huvud.

LÄS MER: Percys 8 råd

”Jag ville gå bortom de trivialiteter som finns runt ledarskapet. Det här är inget påhitt. Det här är från mig själv. Jag har suttit fyrtio år inom industrin och tio år inom bistånd.”

Men vad är det då som får Percy Barnevik att tro att hans 200 tips från de senaste decennierna ska vara relevant för chefer de kommande åren? Svaret kommer snabbt: Han tror inte att ledarskap är en färskvara.

”Att vara en framgångsrik ledare och nå resultat genom andra är ingen trend som blir omodern om något år. Att kunna bygga bra team är lika viktigt i dag som det var då. Att kombinera ansvar med kontroll. Konsten att få med sig människor. Den personliga effektiviteten. Men visst, hade jag haft den här boken att läsa för femtio år sedan hade det nog påverkat mitt ledarskap.”

Att jobba med boken har inneburit en hel del självrannsakan för Percy Barnevik.

”Jag vill erkänna det som jag missbedömt, lära av misstagen och av kamper som jag förlorat. Saker som gått åt helvete. Jag behöver inte försvara mig eller berömma mig själv. Jag har lett jätteföretag som vd eller ordförande i så många branscher. Elektroteknik, bygg, kemi, bil, medicin, stål, you name it. Ledarskapsråden får bli mitt sista arv till eftervärlden”, säger Percy Barnevik.

När fan blir gammal blir han religiös, heter det. Percy Barneviks nya bok tar upp punkter som platt organisation, lyssnande, bonus med måtta, rättvisa och socialt samvete. Han erkänner samtidigt att en ung Percy Barnevik knappast hade bläddrat fram till just frågan om socialt ansvarsfullt företagande.

LÄS MER: Percy vill bekämpa fattigdom

”Alltså jag var ju väldigt inriktad på effektivitet, vinster och framgång. Rätt snävt egentligen. I dag när jag träffar unga duktiga tjejer och killar som vill göra något gott för världen blir jag imponerad. Så gick inte snacket på Handels på min tid.”

Då var hans idol på Handelshögskolan Ulf af Trolle, ”företagsdoktorn”. Percy Barnevik gjorde allt han sa: ”’Pojkar, vad ni än gör – rör aldrig priset!’, sa han.”

”’Vad gör du först för att vända på ett skitföretag? Ta lågt hängande frukt först! Inköpet, försäljningsrabatterna osv.’ Så blev det”, säger Percy Barnevik.

Det blev några offer på vägen. Så här skrev tidningen Ledarskap 1991:

”Bilden av övermänniskan skrämmer till och med dem som står över honom i styrelserna. Han är överlägsen i sin kunskap och förmåga och drar sig inte en sekund för att demonstrera den.”

Liknande tongångar i Veckans Affärer och Affärsvärlden. Något som Percy Barnevik har lämnat bakom sig. Säger han i alla fall:

”Jag var oerhört analytisk och snabb. Därför har jag kört över människor tidigt i karriären. Jag lyssnade inte först, jag pratade först. Övertygade folk tills de blev alldeles tysta. De som inte kände mig var rädda för mig och vågade inte säga emot mig.”

”Det skapar inget förtroende om de inte hörde till den inre kretsen. Så jag har många gånger brutit mot ett av mina råd i boken: Håll käften när andra pratar.”

För trettio år sedan fanns en stor ovana vid stora varsel, neddragningar, avveckling av fabriker. I dag ser det annorlunda ut. Vid den senaste lågkonjunkturen fanns stor förståelse för neddragningarna till och med hos svenska fackklubbar.

”Det är enorm skillnad. När jag började med detta efter fusionen 1987 i Tyskland, Schweiz och Italien hade knappt någon hört talas om den här typen av neddragningar.”

”Att lägga ner fabriker och friställa tiotusentals människor var helt otänkbart. Jag vågade inte åka ut till fabrikerna tidvis. Facken i Tyskland tyckte att jag var en djävul och jämförde mig med Gustav Adolf under 30-åriga kriget, som de till slut knäppte. Men sen kom man igenom stål-badet, började tjäna riktigt mycket pengar, anställde igen. Då kunde jag bygga upp förtroendet med de tyska facken igen.”

Hans tempo var enormt. Han var vid något tillfälle vd för Asea plus ordförande i två av Sveriges största industriföretag och styrelsemedlem i två av USA:s största företag –  samtidigt.

”Ett råd handlar om att man måste selektera och våga välja bort. Jag skulle aldrig ha tagit ordförandeklubban i Sandvik samtidigt som jag var vd för Asea. Och plötsligt blev jag ordförande i Skanska också. Det var ju inte bra. Jag tog på mig för mycket. Jag borde nog ha lyssnat på gamle Wallenberg som sa nej, du kan inte ta på dig så mycket.”

Hans höga tempo betydde även höga krav på omgivningen. Som när han tvingade några tyska direktörer att installera fax i deras hem för att öka tillgängligheten:

”Hemmet var en borg för många. Helig. Jag sökte Siemenschefen en gång och behövde ringa hem till honom. Men hans sekreterare hade inte ens hans nummer. Ofattbart!”

”En del tyckte att jag förvandlade deras trygga hemmatillvaro. Men jag vill ha ett starkt sense of urgency hos mina chefer. På den här nivån ska du ta telefonen var du än befinner dig”, säger han.

Idag är det inte många vd:ar som stänger av jobbet på helgen eller mitt i juli. Mobil, mejl och beslut följer med ut i skärgården eller på charterresan med barnen.

”Att man störs av mobilen och sms till exempel, så var det ju inte för 30 år sedan. Men det fanns andra störningsmoment. Oplanerade samtal, folk ringde, faxen, små ärenden, uppskjutna möten, allt det gjorde att du hade svårt att vara effektiv som chef.”

Baksidan är att tillgängligheten inkräktar, på både fritid och privatliv. Inte många accepterar att deras make eller maka arbetar kvällar, helger, semesterdagar. Percy Barnevik skakar på huvudet:

”Inbilla dig inte att du ska få ha tid med allt. Med barnen, umgänge, träning, kulturintresse. Du får välja bort saker. Spela inte golf eller segla med polarna om du har barn. Du kommer inte att ha balans i livet om du tar ett toppjobb. Prata igenom det ordentligt med familjen och välj bort. Planera din tid väl.”

Det farligaste är chefer som har för lite att göra, hävdar han:

”Det sägs att de flesta chefer har för mycket att göra. Problemet är dem som har för lite att göra och lägger sig i sånt de egentligen inte borde lägga sig i. Som chef kan du inte vara i håret på dina medarbetare”, säger Percy Barnevik.

”Hårt belastade chefer är bra chefer.”

I dag är det ett helt annat tempo för Percy Barnevik. Han signerar en bok och sträcker över. Sedan reser han sig och går långsamt upp för trappan till övervåningen för att vila. Det är styrelsemöte i nästa vecka.

 

FEM SNABBA TILL PERCY BARNEVIK:

 

Har du gått i terapi?

”Nej, men jag har fått råd av en psykiatriker i ett sammanhang.”

Har du använt dig av ursäkter och bortförklaringar?

”Ja, men det skriver jag inte om, då jag inte vill lära ut dumheter. Jag hatar ursäktsmaskineriet.”

Vad är styrelsens viktigaste uppgift?

”Att säga nej. Ta gamle Jacob Wallenberg som exempel. Han sa alltid nej två gånger till investeringar innan han sa ja. Eller Sune Carlsson. Han var nejsägaren nummer ett på ABB. Det är jag honom otroligt tacksam för och han uträttade mycket bra sedan också för SKF. Det sägs för mycket ja till vd:ar.”

Vad är dina råd till chefer om media?

”Först och främst: Gnäll inte på media. En företagsledare som gnäller på media är som en sjöman som gnäller på havet. Begrip att media prioriterar dåliga nyheter, bråk och stridigheter. Acceptera det.

Sedan bör du alltid utgå från att journalister vet mer än de berättar. Ibland vet de allt. Och från början vid en kris innan du vet hela bilden – håll tyst. Och ljug inte.

Under embargokrisen med smugglade amerikanska datorer till Sovjet i mitten på 80-talet -skriver en tidning: ’Barnevik är som påven. Han ljuger inte men säger heller inget.’ Varning för halvsanningar och försvarstal. Erkänn ödmjukt misstag, det gjorde inte jag alltid. Slutligen, försök inte att skämta bort problem med journalister. De saknar humor.”

Hann du sluta fred med Jan Stenbeck innan han dog?

”Han tyckte ju länge att jag tog ifrån honom Sandvik. Det var inte riktigt så. Jag tog hans utsträckta hand men det innebar ju inte att vi blev bästa vänner.”