lina

Maktparadoxen avgör vem som håller i längden

Trodde du att vassa armbågar och hänsynslöshet lönar sig för den som vill nå maktpositioner? Tänk om. De senaste decenniernas ledarskapsforskning visar att positiva beteenden, som skapar lojala sociala nätverk, är det som ger verkligt inflytande.

En som känner till detta bättre än kanske någon annan är Dacher Keltner, professor i psykologi vid University of California i Berkeley, USA. Han har ägnat decennier åt att forska just om vad som ger makt och inflytande, och har vid det här laget publicerat över 190 vetenskapliga artiklar. I sin senaste bok The power paradox: How we gain and lose influence presenterar han den viktigaste forskningen på området.

I vår västerländska kultur finns, enligt Keltner, en person som varit avgörande för vår syn på makt. Det är Niccolò Machia-velli, som på 1500-talet skrev boken Fursten. Där argumenterar Machiavelli för att makt handlar om samvetslös råstyrka och förmågan att ljuga. Översatt till vår tid och en vanlig chefskarriär kan det handla om sådant som att ta sig upp i organisationen genom att offra kolleger.

När författaren började forska om makt för 20 år sedan var maktbegreppet fortfarande ofta synonymt med tvång och dominans. Och den här uppfattningen är fortfarande vanlig.

Men dagens forskning visar att makt och inflytande inte är något vi tar, utan något vi får av andra. Och vi får det genom att förbättra deras liv.

Det han kallar maktparadoxen kan sammanfattas så här: Vi når makt och förändrar världen tack vare människans bästa sidor. Men makt tenderar snabbt att locka fram våra sämsta sidor – vilket gör att vi blir av med den makt vi kämpat oss till. Hur vi lär oss att hantera maktparadoxen avgör hur framgångsrika både våra professionella och privata liv blir.

Studier visar att maktförhållanden väldigt snabbt etableras i nya grupper – oavsett om det är försökspersoner som i grupp får i uppgift att lösa ett problem, eller om det är en grupp barn som just kommit till sommarkollo. Utomstående observatörer som tittar på videoinspelningar kan oftast inom en minut avgöra hur maktstrukturen ser ut i en grupp.

Maktdynamiken blir ofta tydlig genom små, vardagliga handlingar; vem som pratar först, drar ett skämt som andra skrattar åt, kommer med ett lösningsförslag som andra uppmärksammar. En viktig lärdom är att även små saker, som innebär något bra för andra, är viktiga för att behålla inflytande.

Vår kapacitet att engagera sociala nätverk är nyckeln till makt och inflytande. Storleken på dina nätverk är inte allt, men din förmåga att väcka engagemang hos andra betyder massor.

Där handlar det om vardagliga, små handlingar som influerar andra. Exempel-vis att berömma någon annans arbete, säga något uppmuntrande, ge uppskattande ögonkontakt eller att som chef ge medar-betare möjligheter, resurser och ansvar.

Över 70 studier som författaren genomfört eller tagit del av visar att grupper främst ger makt till personer med positivt laddade egenskaper och beteenden. Att vara entusiastisk, prata öppet i gruppen, göra vågade utspel, visa intresse för andra och visa tydligt att man lyssnar är några exempel på beteenden och egenskaper som visat sig öka inflytandet för en person.

Läs också: Så kopplar du av helt – med idleness

Annat som spelar in är att vara närvarande, fokuserad och att tydligt uttrycka vad man har för syfte med det man gör. Att utstråla lugn, hjälpa andra gruppmedlemmar att få perspektiv i situationer som skapar oro, att visa öppenhet och ställa frågor är annat som ökar inflytande i en grupp.

Kort sagt är det en rad positiva, sociala beteenden som mer än något annat ger oss makt i en grupp. Studier i jägar- och samlarsamhällen, som ger ledtrådar om hur det sett ut för människan i stort när vi utvecklats som art, ger mer forskningsstöd. En genomgång av 48 studier visar att mod visserligen är en viktig egenskap när ledare ska utses. Men generositet och förmåga till konfliktlösning är några av en rad egenskaper, viktiga för allas bästa, som är avgörande när ledare ska väljas.

Författarens egna experiment, och mycket annan forskning, visar att vi inte bara snabbt får en bild av vilka som arbetar för gruppens bästa eller inte. Vi är också snabba med att sprida rykten som förstärker den bilden. Studier från exempelvis finanssektorn visar att personer där snabbt stämplas som samarbetsorienterade eller som egoister ute efter egna fördelar. Det ryktet följer sedan med även om personen byter team – och sätter ramar för vilket  inflytande han eller hon kan utöva där.

Skvaller fyller också en viktig funktion i gruppdynamiken. Det är ett slags förhandling inom gruppen om vilken status föremålet för skvallret ska få. Skvaller används också för att se till att personer som tilldelats en inflytelserik roll inte missbrukar sin makt. I genomsnitt för vi vidare den information vi nås av via skvaller till 2,3 andra personer.

Ny forskning visar hur gynnsamt det kan vara för en person att öva på att uttrycka tacksamhet. En studie visade att en enkel övning i tacksamhet flera veckor senare gav försökspersonerna positiva effekter på hälsa, känsloläge och stress jämfört med en kontrollgrupp. Genom att uttrycka tacksamhet bygger vi också starkare band inom våra sociala nätverk.

För att behålla makt och inflytande gäller det att omvandla den inre upplevelsen av tacksamhet till beteenden. Den chef som etablerar en tacksamhetskultur i sitt nätverk skapar också förutsättningar för ett långvarigt inflytande. Dacher Keltner beskriver det som ”smittsam goodwill”.

För den ledare som nått makt gäller att vara vaksam på hur makt korrumperar. Ett problem med makt är att den gör oss mindre empatiska. I experiment som Keltner gjort visade det sig att personer som tilldelats maktpositioner snabbt blev sämre på att bedöma andras känsloläge. Makt skiftar automatiskt vår uppmärksamhet från andra. Vi förlorar värdefull kunskap som behövs för samarbete och förtroende.

Läs också: Därför är värderingar viktigare än kompetens

Makt leder också till att vi blir mer själviska. I ett experiment som författaren genomförde delades makt ut slumpmässigt till en av tre personer i en grupp som fått en problemlösningsuppgift. En bit in i experimentet kom en forsknings-assistent in med ett fat med fyra kakor. Det betydde att en av gruppdeltagarna kunde ta två kakor, medan de andra fick en var. Det visade sig att personer som tilldelats chefsrollen var dubbelt så benägna att ta två kakor som de andra i gruppen. Experimentet illustrerade som mycket annan forskning faktumet att makt nästan omedelbart gör att vi känner att vi har mer rättigheter än andra.

Makt gör oss dessutom mer impulsiva. Det återspeglas bland annat i att vi bryr oss mindre om hur folk påverkas av det vi säger. Folk som upplever en känsla av makt avbryter exempelvis oftare. En studie bland 800 anställda i 17 olika branscher visade att personer i maktställning tre gånger så ofta som andra gav kolleger rena förolämpningar.

Undersökningar visar att personer som upplever att de har makt erkänner att de kan bete sig oetiskt – kanske handlar det om att köra alldeles för fort för att hinna i tid till ett möte. Samtidigt tycker de att de av olika skäl har rätt att göra det, men ser exakt samma beteende hos andra som oacceptabelt. För den som vill behålla makt och inflytande gäller alltså att undvika fällorna – och att hålla fast vid de goda egenskaper och positiva beteenden som gav dem inflytande till att börja med.

Relaterade artiklar

Anders Sjöberg till vänster. Bild på två män som samtalar till höger.
Karriär

Viktigt med kunskap om sin personlighet

Har du kunskap om din personlighet och hur den präglar din ledarstil? I boken Personlighet i arbetet vill Anders Sjöberg, forskare i psykologi, tillsammans med kollegerna Sofia Sjöberg och Sara Henrysson Eidvall få oss att förstå hur personligheten påverkar oss på jobbet.

Mattias Munter, pensionsekonom på Skandia, råder alla att skaffa en krockkudde för framtiden.
Annonssamarbete Chef + Skandia

Nyfikenhet och sparande – chefens skydd mot ålderism

Chefer behöver arbeta mot ålderism, men också undvika att själva drabbas. ”Fortsätt vara nyfiken – och skaffa en krockkudde”, råder Mattias Munter, pensionsekonom på Skandia.

Några medarbetare kastar papper omkring sig på ett kontor med utsikt över vattnet.
Karriär

Livet på kontoret blir satir på scenen

Får man skratta åt likabehandlingsplaner? Ja, i alla fall på teatern. Nya pjäsen Vi hade i alla fall tur med ramavtalet gör svart humor av sådant som chefer brottas med i sin vardag.

”Det finns många igenkänningsteman”, säger regissören Jenny Nörbeck om pjäsen som snart går upp på Göteborgs stadsteater.

linda_waxin_kronikor-768x432-2
Krönikor

Linda Waxin: ”Vem har aldrig gjort sig skyldig till destruktivt ledarskap?”

”Jag tror att ingen av oss chefer skulle kunna säga att vi inte, i korta glimtar eller längre svackor, gjort oss skyldiga till varierande grad av destruktivt ledarskap”, skriver Chefs krönikör Linda Waxin.

En bild på figurer som gör glada och ledsna miner. Och en bild på en leende kvinna på stranden.
Karriär

EQ viktigt för entreprenörer 

Emotionell intelligens är viktigare för entreprenörer än problemlösning, visar en ny studie.

Filip Adelstav på en tom läktare vid en fotbollsplan.
Karriär

Proffsfotboll lärde bankchefen om ledarskap

Fotboll på högsta nivå gav Filip Apelstav ovärderliga insikter i ledarskap. Sin framgångsrika karriär som proffsspelare har han växlat in mot den som bankchef, fortfarande lika framgångsrik.

”Det måste göras med hjärtat”, säger han.

Ansvaret för hur hybridarbetet ska ta form får inte landa på enskilda chefer utan är ett ledningsansvar, menar arbetsplatsstrategen Karin Ståhl på GoToWork. Foto: Magnus Liam Karlsson
Annonssamarbete Chef + GoToWork

5 tips för att lyckas med det nya arbetslivet

Arbetsplatsstrategen Karin Ståhl delar med sig av det viktigaste chefer behöver veta för att lyckas leda i det nya normala efter pandemin.

En man sitter framför en dator och ser uttråkad ut.
Karriär

Brist på kompetensutveckling

Nästan varannan anställd har gått miste om kompetensutveckling under pandemin, visar en ny undersökning. Fler än var femte har aldrig fått någon kompetensutveckling under hela sin karriär.