Krisledarskap: ”Hellre ett felaktigt beslut än att vara feg”

I krig, kaos och kriser prövas ledaren. Coronaepidemin tvingar svenska chefer och ledare till snabba och kanske livsavgörande beslut på grunder som kan vara mycket osäkra.

”Vi behöver nu tänka om och tänka mer kollektivistiskt och solidariskt, med en stor portion omtanke och omsorg om andra och oss själva. Samtidigt måste vi ha hoppet kvar om att vi klarar vi detta som samhälle – lokalt, regionalt men också globalt”, säger Aida Alvinius, docent i ledarskap under påfrestande förhållanden vid Försvarshögskolan i Stockholm.

Vad bör chefer som tvingas fatta beslut på dåligt underlag främst tänka på?

”Viktigt är att dokumentera vilket underlag man använder sig av för att fatta beslutet, även om det är undermåligt. Det kan gå fel om det går fort, men man måste vara transparent med sitt utgångsläge. Forskningen visar att transparens leder till förståelse, och toleransen för misstag ökar. Samtidigt får man inte vara rädd för att fatta beslut, chefer måste visa mod.”

”Vår forskning visar att brist på beslut, osynlighet och låt gå-ledarskap leder till bristande tillit. Det är då ledare tappar mest, mer än om man begår ett misstag. Hellre ett felaktigt beslut men med transparens om underlaget, än att vara feg. Någon gång kommer chefen att utkrävas ett ansvar, och då krävs att chefen visar vad den hade med sig från början”, säger Aida Alvinius.

Hur gör man för att bli en stabil ledare när omgivningen skakar?

”Det är samspelet mellan erfarenhet, personliga egenskaper och omgivningen som avgör framgången. Att behålla lugnet är förstås energikrävande, likaså att sprida ett lugn omkring sig och lugna oroliga medarbetare. Därför är det viktigt med egen stresshantering. Hitta ljusglimtar i vardagen, ha en andningspaus, reflektera över vad man har gjort bra och vad man kan förbättra. Om chefen exempelvis har självinsikten att förstå att den inte är så bra på att ‘ta människor‘, bör man överväga att delegera vissa uppgifter och vara ärlig om den strategin. Just för att den mänskliga kontakten och omtanken är viktigast i dessa tider.”

Vad kan ledaren göra för att stress, oro och osäkerhet inte ska smitta av sig på medarbetarna?

”Chefer är kulturbärare och bidrar till en emotionskultur i organisationen. Känslor smittar — det vet alla som har förmågan att komma in i ett rum och ta på stämningen. Man kan inte förbjuda de mest basala mänskliga reaktionerna som oro och osäkerhet. Men man kan acceptera det, erkänna att det finns, inse att alla känner sig oroliga och fråga sig vad kan man tillsammans kan göra åt det. Transparent kommunikation om känslor är viktigt i det här läget. Chefer har också ett ansvar att iaktta självbehärskning och att fungera som en container för en rad emotioner, egna och andras. Därför är det viktigt att ha förmågan att behålla lugnet även när man känner oro, snarare erkänna det för andra.”

Hur får man samspelet att fungera i en krissituation?

”Samspelet mellan chefer och medarbetare i en kris präglad av ovisshet, är beroende av hur väl de byggt upp tilliten under ordinarie verksamhet. Om grundförutsättningarna är dåliga är det läge att man skärper till sig och tar ansvar. Tillgänglighet för samtal, mail, information och kommunikation är ett sätt att förbättra samspelet. Att faktiskt konfrontera är också viktigt, exempelvis om någon inte följer rådande rekommendationer. Prata om konsekvenser av människors handlande. Vilka risker tar du om du gör avsteg från myndigheternas råd och föreskrifter, och hur kan omgivningen drabbas? Det är också viktigt att alla har samma lägesbild och förståelse för det som händer, att tydlighet råder och att informationen inte eftersläpar. Samt att medarbetarna men även allmänheten har förståelse för att vi är i ett läge där vi ska ha empati för våra ledare. De flesta vill väl och kämpar i ett läge som för oss är nu helt nytt, där vi tvingas till drastiska åtgärder som vi inte alla gånger ser konsekvenserna av”, säger Aida Alvinius.