Komplext uppdrag kräver att du släpper taget
Allt behöver inte gå ihop. Den insikten kan hjälpa chefen att behålla lugn och förstånd när organisationen översvämmas av orimliga styrideal. ”Hedra ditt komplexa uppdrag, men se nyktert på förutsättningarna”, säger forskaren Susanna Alexius.
Kontroll. Tillit. Top-down. Processer. Renodling och samverkan. För att inte tala om värdegrund.
Ledarskapsidealen kommer och går, de sköljer som vågor över organisationer och företag. På ytan kan det verka som att det ena ”styrmodet” avlöser det andra, men i verkligheten kan flera olika styrmodeller frodas sida vid sida i redan komplexa verksamheter. Inte undra på att många chefer tycker sig ha fått en överdos av styrning.
”Ja, och det är fullt förståeligt. Det blir som en överdådig smörgåstårta till slut. Idéerna bakom styrningen må ha fallit i glömska, men den vardagspraktik som styrningen lett till kan ändå finnas kvar, ofta utan att vi tänker närmare på det”, säger Susanna Alexius som är docent i företagsekonomi vid Score (Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor), Stockholms universitet och Handelshögskolan i Stockholm och forskar i moderna styrformer.
Hon fortsätter: ”Med tiden kan styrformerna samlas likt sediment i organisationens inre, och visa sig smått omöjliga att plocka bort, även om de upplevs som onödiga och kontraproduktiva. Mer sannolikt är att organisationer som vill vara i framkant inför ytterligare en styrform, den som för tillfället är mest modern”, säger Susanna Alexius.
I sin bok Att leda komplexa uppdrag (Idealistas förlag) konstaterar hon att det i dag är fullt normalt att finna en så kallad lean-tavla i ett aktivitetsbaserat kontor, där handläggarna förlitar sig på balanced scorecard medan högsta ledningen pratar tillitsbaserat ledarskap, samtidigt som stämpelklockan sitter kvar på väggen.
Att som chef under sådana förhållanden staka ut riktningen, uppnå ambitiösa mål och samtidigt bibehålla en rimlig stressnivå kan vara minst sagt problematiskt.
Susanna Alexius vittnar om hur chefer, som kämpat på med mål- och resultatstyrning i verkligt komplexa verksamheter under större delen av karriären, inte sällan har behov av tröst, bekräftelse och råg i ryggen. Särskilt om verksamheten redan från början är dåligt lämpad för den styrningspolicy som råder, och önskelistan från olika grupper hela tiden växer.
Hantera styrkrav pragmatiskt – 3 vanliga förhållningssätt
- Godkänn undantag – Renodling, fokus och förenkling är ledarskapets grundkurs 1 A. Ofta lyfts organisationer i kris eftersom prioritering blir viktigt då. Finns det möjlighet att, tillfälligt, få större självständighet och snabbare beslutsvägar i din verksamhet?
- Ta en sak i taget – Om det är känsligt att bara sätta upp några få mål, kan ”sekventiell prioritering” vara en bra metod. Dela in framtiden i sekvenser och avslöja prioriteringen för dessa stegvis. Det ger möjlighet att ompröva målen, och en signal om att agendan har fler frågor än de nu aktuella.
- Prata på och skjut upp – Hantera motstridiga krav och listor med konfliktskapande önskemål genom så kallat ”organiserat hyckleri”: Att skilja på prat, beslut och handling. Genom att prata och planera, men inte genomföra utan tvärtom förhala kan organisationer spara tid och resurser.
Det är vanligt i offentlig verksamhet, menar hon: Borde inte kommunen hbtqi-certifiera sin verksamhet också? Vilket ekologiskt fotavtryck sätter organisationen? Hur anpassade är lokalerna till barn, äldre och personer med funktionsnedsättning? Görs tillräckligt för jämställdhet och Agenda 2030? Och så vidare.
Susanna Alexius ser utbredda förhoppningar på att en mer tillitsbaserad styrning snart ska komma tillbaka efter NPM-filosofins (new public management) detaljreglering och ’pinnjakt’. Men de har kommit på skam många gånger, säger hon.
Hennes förklaring är organisationernas inbyggda trögrörlighet och expertberoende. Ett stort antal företagsekonomer, nationalekonomer, controllers, statistiker, konsulter och forskare är präglade av NPM-andans tankesätt. Sådant ändrar man inte på över en natt.
”Det sannolika är inte att dessa experter plötsligt byts ut eller går i bräschen för tillitsstyrning på bred front. Det är troligare att det ganska vaga begreppet tillit bara anammas på ytan, i organisationens beskrivningar av sig själva på webben och uttalanden från högsta ledningen. Det blir ett slags skyltfönster”, säger Susanna Alexius, som påpekar att även tillitsbaserad styrning är beroende av data, organisation och kontroll.
Hur ska då den enskilda chefen någonsin kunna prioritera och ”bli klar” med sina arbetsuppgifter i detta virrvarr av styrformer och motsägelsefulla budskap? En viktig utgångspunkt i Susanna Alexius forskning är pragmatism. Allt går inte ihop.
”Så är det bara, och det måste vi acceptera och förhålla oss till. Ledarskap i komplexa organisationer innebär att kunna förhålla sig till flera olika logiker och verksamhetsspråk, men det gäller samtidigt att se nyktert på förutsättningarna så att du inte ställer alldeles orimliga krav på dig själv, organisationen och ditt uppdrag.”
Kanske är det dags att sluta betrakta komplexitet som ett problem som behöver lösas, menar Susanna Alexius, och i stället bejaka det tillfälliga och ofullkomliga. Att sänka förväntningarna och landa i insikten att det sällan är möjligt att tillgodose allas önskemål här och nu.
”Den typen av insikter kan ge chefer ny lust och motivation att kämpa på med sina komplexa uppdrag, som i grunden är ett uttryck för något av det finaste vi har i samhället: Höga ambitioner och ideal kring vad vi på demokratisk väg hoppas åstadkomma tillsammans”, säger hon.
Logga in för att fortsätta läsa!
Skapa ett gratiskonto, läs Chef digitalt för
0:-
- Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!
