loneguide-1

Guide: Sätta lön

Denna guide fungerar som ett stöd för dig som ska sätta lön. Här hittar du verktygen som hjälper dig att smidigt ta dig genom hela löneprocessen.

Guiden är producerad av tidningen Chef och distribuerades som bilaga i nr 2 2004. 

Copyright: Chef.

Kapitel 1: Uppdrag
Kapitel 2: Stöd
Kapitel 3: Befogenheter
Kapitel 4: Utvecklingssamtal
Kapitel 5: Förberedelser
Kapitel 6: Kunskap
Kapitel 7: Förväntningar
Kapitel 8: Mod
Kapitel 9: Lönesamtal
Kapitel 10: Ärlighet
Kapitel 11: Känslor
Kaptitel 12: Fällor

Kapitel 1: Uppdrag – Alla kan inte bli nöjda
Det är när du första gången ska sätta lön för dina medarbetare som du verkligen känner att: Nu är jag chef på riktigt. Alla upplever inte detta som angenämt. Lön är ett laddat begrepp.

Den lön du sätter för en medarbetare kommer automatiskt att uppfattas som ett betyg, inte bara på arbetsprestationerna, utan också som ditt omdöme om människan.

När du ska löneförhandla är det därför viktigt att komma ihåg att det är varje medarbetares arbetsprestation som ska bedömas – inget annat. Dessutom kom- mer du att ha ett begränsat ekonomiskt utrymme, vilket betyder att du inte kommer att bli populär hos alla.

nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden

Checklista inför lönesamtalen
– Informera alla om vilka lönekriterier som gäller.
– Skriv ner de frågor du vill ställa till var och en.
– Träna på att vara tydlig i lönesamtalet.
– Öva på en kollega, mentor eller din egen chef.
– Tänk igenom både starka och svaga sidor hos varje medarbetare, men undvik att jämföra dem med varandra.
– Lägg på minnet att det inte bara är du som ska prata under lönesamtalet.
– Se till att du har sakliga motiveringar när du ska meddela den nya lönen.
– Undersök marknadslöneläget med hjälp av personalavdelningen, arbetsgivar- och branschorganisationer, chefsorganisationer eller konsultföretag.

På många  arbetsplatser har man ännu inte anpassat sig till en lokal lönesättning. Varje chef får sköta sina löneförhandlingar utan hjälp av centrala strategier och lönemodeller. Men för att individuell lönesättning ska upplevas som berättigad krävs klara regler för hur lönesättningen ska gå till på en arbetsplats.

När du står inför uppdraget att lönesätta dina medarbetare måste du kräva två saker av ledningen: att den definierar din roll i löneprocessen och att det finns en lönemodell där kriterierna tydligt framgår för hur lönesättningen ska gå till.

Om du ska lyckas är det också viktigt att du inte har fler medarbetare än att du klarar att hålla en löpande dialog med samtliga. Mellan 10 och 15 medarbetare brukar vara vanligt för en lönesättande chef.

Det gäller att hitta en balansgång mellan alltför många medarbetare, som chefen inte klarar att bedöma, och alltför få, eftersom jämförelsematerialet då blir för litet. I ditt uppdrag ingår också att utifrån företagets strategiska och affärsmässiga mål formulera mål för din avdelning och –  tillsammans med respektive medarbetare – individuella mål.

Detta ger dig en måttstock, som kommer att visa sig ovär- derlig i den kommande löneprocessen.

Fyra nybörjarknep
Känner du olust inför det faktum att du ska sätta betyg på dina medarbetare? Här är några råd på vägen:

– Tänk rätt. Skilj på sak och person. Ditt uppdrag är att bedöma arbetsprestationer – inte människor.
– Stålsätt dig. Inse att du inte kommer att kunna göra alla nöjda. Räkna med att några blir besvikna.
– Håll ut. Räkna inte heller med någon förståelse. Det handlar om att göra en bedömning som chef och det måste du kunna stå för.
– Ställ krav. Utan engagemang i ledningen blir det svårt för dig att agera. Din roll i löneprocessen ska vara tydlig. Det ska finnas en lönemodell.

Ladda ner löneguiden som pdf!

Guide: Sätta lön

Vänligen ange din mejladress så skickar vi guiden till dig. Chef kan komma att kontakta dig med information och erbjudanden om våra produkter.

Kapitel 2: Stöd
Ditt bästa stöd i löneprocessen är en tydlig och genomtänkt lönepolicy för arbetsplatsen. Den ska dessutom vara väl förankrad och känd bland alla anställda. En verksamhets lönemodell talar om vad den vill med lönebildningen, medan lönepolicyn är en strategi för vad som ska belönas i just din organisation.

Utan lönepolicy vet du som ska löneförhandla inte hur medarbetarnas olika insatser ska belönas. Är det efter prestation, uppnådda mål, individuella egenskaper, eller vad?

Om detta är oklart öppnar det för godtycke och osäkerhet – dina två värsta fiender i en löneprocess.

Bedömningen är ditt jobb. En bra lönepolicy måste därför anpassa sina kriterier så att de kan omsättas på alla befattningar i organisationen.

Policyn ska också slå fast vilka kompetenser som krävs av medarbetarna för att verksamheten ska uppnå sina mål.

Hit hör en skyldighet för ledningen att se till att deras löneförhandlande chefer verkligen får resurser, befogenheter och den utbildning som behövs för att uppnå ett bra resultat i löneförhandlingarna. En lönepolicy ska alltså klargöra vad som ska belönas.

Men hur belöningen ska se ut – det är ditt jobb att bestämma. Du ska göra prioriteringar och bedömningar av medarbetarnas prestationer. Och det är den bedömningen som upplevs som subjektiv.

Lönen bestäms som bekant inte bara av interna faktorer. För att kunna sätta rätt lön måste du känna till löneläget på marknaden. Om det finns en personalavdelning, tar du den till din hjälp.

Den ska ta fram de redskap som du behöver, marknadslöneläge, avtal med mera. Ingen chef orkar igenom en löneprocess utan stöd av sin egen chef. Se till att du känner till vem du kan vända dig till, liksom att skaffa dig en mentor med erfarenhet av lönesamtal.

Hitta rätt stöd
– En tydlig lönepolicy, med tydliga belöningskriterier men utan företagspolitiska floskler.
– En aktiv och serviceinriktad personalavdelning, som tar fram lönestatistik, bevakar omvärlden och på alla sätt stöder företagets löneförhandlande chefer.
– En engagerad och tillgänglig mentor.

Kapitel 3: Befogenheter
Nu känner du till ditt uppdrag och vet vilka kriterier som gäller när du ska sätta lön. Du har kunskap om löneläget på marknaden och du har förhopp- ningsvis en klok mentor som stöd. Då uppstår den stora frågan – vad får du göra?

Många chefer upptäcker rätt snart att de har större ansvar än befogenheter. Har du exempelvis fått ökat ansvar för medarbetarnas utveckling och enhetens mål, men inte fullt ansvar för löneutvecklingen så kommer det att begränsa dina möjligheter.

Men använd aldrig dina begränsade befogenheter som bortförklaring inför besvikna medarbetare.
Innan du ger dig in i löneprocessen måste du reda ut vilka befogenheter du har. Är du ny som chef, ska du dessutom vara medveten om att du ärver lönekulturen i verksamheten.

Dina möjligheter att påverka normer och kriterier är förmodligen då ganska små. I alla fall till en början.

Det ekonomiska utrymmet för löneökningar brukar för det mesta vara väl avgränsat, både av kollektivavtal och av verksamhetens ekonomi. Du måste ha klara besked om utrymmet för löneökningen inom ditt ansvarsområde.

Red ut vad du får göra
– Ta reda på var gränserna går för ditt uppdrag. Ditt mandat måste vara tydligt, annars urholkas din auktoritet gentemot medarbetarna.
– I många verksamheter tillämpas farfarsprincipen. Det innebär att det är chefens chef som slutgiltigt fastställer lönen.
– Vem gör egentligen vad i löneprocessen? Måste du stämma av varje individs lön eller räcker det om du håller dig inom ramarna?
– Lönesamtal tar tid, både att förbereda och att genomföra. Se till att du har avlastning, så att inte löne- samtalen ökar din arbetsbelastning för mycket.
– Har du befogenhet att dela ut andra belöningar än bara löneökningar.

Kapitel 4: Utvecklingssamtal
När pengar kommer på tapeten, överskuggar de det mesta.
Därför rekommenderar många att man skiljer på utvecklingssamtal och lönesamtal. De är två sinsemellan olika samtal.

De har olika mål och bör således inte för att spara tid genomföras vid ett och samma tillfälle.

Väl genomförda utvecklingssamtal ger dig en stabil grund att stå på när du senare ska värdera de anställdas presta- tioner i pengar. Under utvecklingssamta- len lär du känna dina medarbetare och lägger på så vis grunden för bra lönesamtal i framtiden.Utvecklingssamtalet är framåtriktat.

Tillsammans diskuterar ni företagets eller organisationens övergripande uppgift, den anställdes arbetsuppgifter, relationen mellan chef och medarbetare samt tusen och en övriga frågor som kan ha betydelse för medarbetarens arbetsinsats.

Ett lönesamtal däremot är en fråga om ren utvärdering. Då diskuterar ni hur medarbetaren har lyckats både i förhål- lande till sina individuella mål och till verksamhetens uppställda mål.

Utvecklingsfrågor kommer lätt i skymundan när pengar kommer på tal. Och tvärtom – när man diskuterar nya löner är det lätt att glömma medarbetarnas framtida utveckling.

Erfarna chefer brukar säga att lönesamtalet egentligen bara ska vara en summering av dialogen med medarbetarna tidigare under året – däribland utvecklingssamtalet. Då kan lönesamtalet trots allt bli ganska odramatiskt för både dig och dina medarbetare.

Kapitel 5: Förberedelser
Ett bra lönesamtal förbereder du under hela året, inte genom att sätta dig ner en vecka i förväg och kasta ner några tankar om vars och ens prestationer under året.
Det gäller alltså för dig att fånga upp medarbetarnas prestationer under hela året. Och helst också komma ihåg dem när lönesamtalen kommer igång.

Återkommande utvecklingssamtal ingår i förberedelserna. Erfarna chefer brukar säga att lönesamtalet helst bara ska vara en summering av dialogen med medarbetarna tidigare under året. I en sådan modell blir lönesamtalet därför ganska odramatiskt för båda parter.

Men lönesamtalet handlar inte bara om vilken lön var och en kommer att få. Du måste också kunna motivera varför. Därför är det klokt att avsätta tid för att fila på formuleringarna. En chef som svävar på målet upplevs inte som trovärdig.

Tillgång och efterfrågan styr priset på arbetskraft, och ibland tvingas du köpa dyr kompetens i högkonjunktur. Sådana snedsitsar gör ofta att du får det hett om öronen under lönesamtalen. Var beredd på detta, men låt dig framför allt inte lockas att diskutera andras löner.

Hur du förbereder dig hänger naturligtvis ihop med hur lönesättningen går till på ditt företag. Sätts lönerna enbart i individuella samtal, eller krävs även för- handlingar med fackklubben? Kanske behöver ni två lönesamtal, ett före och ett efter förhandlingarna med klubben, ock- så för att du ska förankra den nya lönen hos ledningen?

Du kan också diskutera lönesättningen med din chef eller dina kolleger.

Sedan över till det självklara, men som ändå är lätt att glömma bort.

Du måste vara väl insatt i vilka kollektivavtal som gäller och hur målen för verksamheten ser ut – både för din avdelning och för var och en av medarbetarna. Var speciellt uppmärksam på innehållet i jämställdhetslagen. Ingen verksamhet vill väl förknippas med lönediskriminering.

Du måste också ha utfallet av eventuella centrala löneförhandlingar mer eller mindre i ryggmärgen, liksom kollektivavtalets lönebilaga. Samma sak gäller för innehållet i verksamhetens lönepolicy.

Vad ska prioriteras i år? Ska någon speciell yrkeskategori lyftas? Kommer man att åtgärda eventuella snedsitsar? Allt detta ska du kunna informera medarbetarna om när du sitter öga mot öga med dem under lönesamtalet.

Var särskilt uppmärksam på dina tysta medarbetares kompetens och prestationer. Glöm inte att de också ska uppmärksammas och belönas.

Checklista inför lönesamtalen
– Informera alla om vilka lönekriterier som gäller.
– Skriv ner de frågor du vill ställa till var och en.
– Träna på att vara tydlig i lönesamtalet.
– Öva på en kollega, mentor eller din egen chef.
– Tänk igenom både starka och svaga sidor hos varje medarbetare, men undvik att jämföra dem med varandra.
– Lägg på minnet att det inte bara är du som ska prata under lönesamtalet.
– Se till att du har sakliga motiveringar när du ska meddela den nya lönen.
– Undersök marknadslöneläget med hjälp av personalavdelningen, arbetsgivar- och branschorganisationer, chefsorganisationer eller konsultföretag.

Kapitel 6: Kunskap
Vad gör alla människor hela dagarna? Hur vet du att du belönar rätt medarbetare? Vilka gör ett bra jobb – och vilka är bara bra på att höras? Kort sagt – hur ska du veta vilken lön folk ska ha?

Det är lättare att veta hur medarbetarna har lyckats om det finns definierade mål att jämföra med.

Det betyder inte att målen ska styra allt. Som chef ska du också upptäcka och belöna prestationer som kanske inte finns med bland enhetens eller medarbetarens mål, men som ändå rimmar med organisationens övergripande mål.

Ett målstyrt samarbete, där man mäter effekt och resultat, ger dig en stabil grund att stå på i dina bedömningar. Allt som styrs av hur relationen mellan chef och medarbetare ser ut öppnar för godtycke och felbedömningar.

Men det fungerar också tvärtom. Det är lättare för dina medarbetare att förhålla sig till lönesamtalet om alla vet vad som krävs av dem.

En daglig dialog med medarbetarna gör att du kommer att få mycket lättare att bedöma vars och ens insatser. Ut och prata med folk!

Försök också rannsaka vilka värderingar som styr dina relationer med medarbetarna. Det är alltid lätt att gilla den som liknar en själv – vilken betydelse har det för dina avväganden? Använder du samma måttstock för män och kvinnor?

Rannsaka dina motiv för varför du tycker att någon ska få mer än andra. Är det för att du själv ska slippa obehag som du ger Rune lite mer, eftersom han kan vara en ganska påstridig person?

Alla vill sträva efter rättvisa löner. Men vad är rättvisa? De flesta är överens om att den som gör ett bra jobb också ska ha bra betalt. Men hur ska man bedöma lång utbildning, lång erfarenhet eller tillgång och efterfrågan på viss kompetens.

Kapitel 7: Förväntningar
Inför lönesamtalen känner sig många chefer som en sandwich – klämda av förväntningar både uppifrån och ned­ifrån. Förväntningarna från ledningen brukar vara enklast att hantera. En vettig lönepolicy och ett konkret löneutrymme är chefens två bästa vänner när det gäller att hantera trycket från det hållet.

Då krävs det betydligt mer arbete och fingertoppskänsla för att hålla medarbetarnas löneförväntningar på en realistisk nivå. Här är tre saker som det är din uppgift att göra klart för alla:
– Vilka förväntningar du har på dem.
– Verksamhetens lönemodell.
– Vilka kriterier verksamheten vill ­belöna.

För det mesta finns det en fastställd ordning för löneprocessen: förberedande lönesamtal – avstämning/förhandling med facket – lönesamtal igen, då du meddelar den nya lönen. Du bör inte utlova en lönehöjning under det första samtalet.

Erfarna chefer ger rådet att inte prata kronor eller procent innan du har spikat lönerna. Gör klart att det här bara är första steget i löneprocessen och att du inte kan lova något.

Hos vissa medarbetare kanske förväntningarna har ersatts av onda aningar. Oftast känner de på sig om du inte är nöjd med deras prestationer och går kanske och fasar inför lönesamtalet.

Det ska de inte behöva göra.

Om du är besviken på någon medarbetare får du inte vänta till lönesamtalet med att berätta om detta. Du kan inte gå och hålla god min under ett år och sedan drämma ditt missnöje i huvudet på någon. Inget av det som sägs under ett lönesamtal får komma som en överraskning för din medarbetare.
Återigen är utvecklingssamtalen ditt viktigaste hjälpmedel för att hålla dina medarbetare informerade om hur du ser på deras insatser och få dem att acceptera resultatet av lönesättningen.

3 vanliga fallgropar
– Okunnighet. Informera varje med­arbetare om vad han eller hon måste uppnå eller förbättra för att få högre lön.
– Orättvisa. Se till att betala lika lön för lika arbete vid samma insats. Osakliga löneskillnader kan förgifta trivseln på arbetsplatsen och bygger upp förväntningar på kompensation.
– Osaklighet. Analysera lönerna ur ett jämställdhetsperspektiv. Ingen vill väl att JämO ska knacka på dörren med stämningen i handen?

Kapitel 8: Mod
Mod är en av de egenskaper du har mest nytta av under ett lönesamtal. Mod kommer med erfarenhet och självinsikt.

Men lönesamtalen kan inte vänta på att du ska mogna. Alltså måste du övervinna obehaget. Då kan det hjälpa att veta att du inte är ensam. Nästan alla chefer gruvar sig för att sätta lön. Ännu fler känner olust inför lönesamtalen.

Men du ska veta att det är ingenting mot vad medarbetarna känner – för under ett lönesamtal är det du som har ett överläge. Det är du som har tolkningsföreträde på vad som är sanning.

Lönen är ett känsligt ämne, eftersom den är ett mått på hur någon klarar sitt jobb. Och ju vanligare det blir med individuell lönesättning, desto tydligare blir också sambandet mellan lön och prestation på en arbetsplats.

Bland det svåraste du har att göra är att värdera dina medarbetare i pengar. När du väl har satt en lön krävs det också mod att förklara och stå för ditt beslut – även om du vet att det kommer att göra någon ledsen. Ett sätt kan vara att tala med mer erfarna kolleger som kan dela med sig av sina erfarenheter.

Det kan vara illa nog att stå för ett beslut du själv har tagit. Ännu svårare är det att behöva svara för beslut som inte överensstämmer med dina förslag. I sådana situationer finns egentligen bara ett råd att ge: Skyll aldrig på andra, vare sig facket eller personalavdelningen.

Det urholkar för det första din auktoritet. För det andra kan det bygga upp orimliga förväntningar inför nästa års lönerevision.

Alla är inte rädda för chefen. Starka, duktiga medarbetare som är medvetna om sitt marknadsvärde och dessutom drivna retoriker är svåra att möta och en tuff match för lönesättande chefer.

Så behåller du ditt lugn
Mod går inte att lära sig, men det finns verktyg som hjälper dig samla mod. Här är några:
– Arbeta på dina formuleringar inför de besvärligaste samtalen så att du känner dig trygg i situationen. En rak kommunikation är inte detsamma som en hänsynslös.
– Se till att ha en lönepolicy att luta dig mot.
– Bestäm dig för att inte gå in i en personlig diskussion. Håll dig till arbetsplatsens prestationer.
– Håll i minnet att det inte bara handlar om dig och medarbetaren framför dig. Om någon inte gör vad han ska påverkar det arbetsklimatet på hela avdelningen.

Kapitel 9: Lönesamtal
Nu går det inte att skjuta upp längre – det är dags att hålla lönesamtalet. Du och medarbetaren går till ett lönesamtal med olika förväntningar. Medarbetaren vill veta vad han får i lön. Du vill förklara varför.

Steg 1
Om den nya lönen är bestämd ska du alltid börja med att berätta vad det blev. Innan medarbetaren har fått veta sin nya lön lyssnar han eller hon inte speciellt uppmärksamt på vad du har att säga.

Steg 2
Efter beskedet om den nya lönen kan vad som helst hända. Nästan. Det viktigaste är att du aktivt lyssnar på reaktionen och låter medarbetaren utveckla sin syn på resultatet. Ibland är det viktigt att få vara arg och då måste du ha tid och tålamod att låta medarbetaren tala till punkt.
Men se upp så att du inte hamnar i försvarsposition. Sitt hellre tyst och låt medarbetaren prata, även om du känner ett behov av att gå in och lägga saker och ting till rätta. Du måste ge utrymme i tid för att medarbetaren ska kunna berätta om sina framgångar och varför det motiverar en högre lön.

Steg 3
När det så att säga blir din tur att motivera den nya lönen, börjar du med att gå igenom vad medarbetaren har presterat. Använd företagets eller organisationens modell för lönesättning i samtalet. Var noga med att hålla en affärsmässig ton och att alltid relatera till de kända lönekriterierna.

Börja med att presentera avdelningens resultat. Därefter övergår du till att berätta hur du har bedömt medarbetarens insatser och vad du tycker kan förbättras. Glöm inte bort att också ge feedback på vad du tycker att medarbetaren har lyckats bra med i förhållande till de uppsatta målen.

Förklara att det är detta som ligger till grund för den nya lönen. Du får aldrig ha dolda motiv. Det du berättar för ledningen ska du också kunna säga till din med­arbetare.

I vilken ordning ska du tala med medarbetarna? Här finns olika skolor. Vissa förespråkar att man börjar med det samtal man tror blir mest besvärligt. Har du de svåraste samtalen framför dig kommer det att påverka hur du agerar fram till dess.

En chef berättar att när hon skulle ha sitt livs första lönesamtal som chef tog hon det i stället med en medarbetare hon kände att hon hade en bra relation till. Det gav en mjukstart.

En annan tycker att det viktigaste är att förlägga de svåraste samtalen till dagar när man inte har så mycket annat inbokat. Skulle du känna dig stressad eller ur form när dagen nalkas kan du använda dig av chefens privilegier och boka om tiden, menar hon. Visst kan det upplevas som ett antiklimax av medarbetaren, men det är ingenting mot hur ett lönesamtal kan utvecklas när chefen är disträ eller trött.

Ska man dokumentera vad som sägs under lönesamtalet? Också här finns olika skolor, men ett tips är att du i så fall antecknar stolpar och läser upp vad du har skrivit innan ni skiljs åt. Det viktigaste är att dina anteckningar inte upplevs som provocerande och som ett sätt att registrera medarbetaren. Tänk på att du som chef alltid befinner dig i överläge.

Gyllene regler för lönesamtalet
– Sätt av generöst med tid – minst en timme. Du vet inte hur samtalet kommer att utvecklas och det är inte lyckat att behöva avbryta en ledsen och besviken medarbetare med orden: Ledsen, men nu har jag ett nytt möte.
– Se till att ni är ostörda av telefoner och kolleger.
– Börja med att berätta om den nya lönen, därefter förklarar du varför utfallet blev som det blev.
– Låt medarbetaren komma till tals, men gå inte i försvarsposition.
– Boka inte in för många lönesamtal på en dag.

Kapitel 10: Förhandling
Det finns framför allt en sak du bör ha i åtanke när du går in till ett lönesamtal: Diskutera aldrig andras lön.

Det är mycket vanligt att medarbetare jämför sin egen lön med andras och kräver kompensation för skillnaden. I så fall är det din uppgift att ta tillbaka initiativet. Nu talar vi inte om Olles lön, utan om din, säger du vänligt men bestämt.
Riktigt svårt kan det vara om en medarbetare överskattar sina egna insatser. Då måste du rätta till bilden han eller hon har av sig själv. Men det måste ske med ­finess. Du kan exempelvis säga så här: Du är jätteduktig på att leverera och jag känner stort förtroende för din kapacitet. Men du måste bli duktigare på …
Var också beredd på att din medarbetare kommer att försöka missförstå dig. Om du exempelvis tycker att någon måste öka tempot, blir följdfrågan: Menar du att jag ska slarva?
Lova inget innan du har förankrat de nya lönerna hos ledningen.
”Jag vet oftast på kronan vad jag ska föreslå, men det berättar jag aldrig för medarbetaren, utan väntar till förhandlingen med fackklubben”, berättar en chef.
Det kan vara enklare att förhandla när det inte finns några pengar. Är det kris i branschen, så är det. Det vet de anställda och accepterar lättare ett dåligt utfall.
Å andra sidan blir små lönehöjningar desto viktigare. Då kan signalerna bli så starka att minsta femtiolapp upplevs som avgörande.

Glöm aldrig att ge beröm åt dem som förtjänar det – även om det inte kan ge resultat i plånboken just nu.

Ibland kan nyckelpersoner i mer eller mindre förtäckta former hota med att sluta om inte lönen höjs. Då kan du formulera dig så här: Du är en viktig medarbetare och vi uppskattar dig mycket. Det här är vad vi kan betala dig. Sedan är beslutet ditt.

Du måste veta vad andra arbetsgivare betalar för motsvarande arbete och kompetens för att inte bli svarslös i en diskussion. Dessutom måste verksamheten ha tagit beslut om hur löneläget i organisationen ska ligga i förhållande till marknaden.

Agera klokt
– Se på förhandlingen som en dialog, inte en kamp.
– Om någon säger: Mindre än x kr kan jag inte gå med på – be dem motivera varför, men gå inte in i ett köpslående.
– Ha klart för dig var ”marknaden” finns. Ska ni jämföra er med verksamheter regionalt, nationellt, nordiskt eller globalt?
- Prata total lön, alltså månadslön inklusive förmåner. Vissa medarbetare stirrar sig blinda på hur stor lönehöjning de fått, och då fastnar du lätt i en diskussion om hundralappar.

Kapitel 11: Ärlighet
Ibland tvingas du upplysa en med-arbetare om att du inte är nöjd med hans eller hennes insatser och att det därför inte blir någon löneförhöjning i år.

Sådana dagar är det inte roligt att vara chef. Men det finns metoder som hjälper dig igenom även detta.

Det första är att ett sådant besked aldrig får komma som en överraskning för medarbetaren under ett lönesamtal. Som chef är det din skyldighet att tidigt informera en medarbetare du inte är nöjd med. Du måste ha gett honom eller henne en chans att bättra sig i god tid före lönesamtalet.

Det andra är att om du ändå måste ge ett nollbesked är det viktigt att vara rak och ärlig. Men inte brutal. Motivera sakligt varför lönehöjningen uteblir. Skyll aldrig på personalavdelningen eller ledningen.

Förklara i stället genom att beskriva den underliggande lönepolicyn i detalj – då brukar det framgå varför någon blir utan.
Nu är det också rätt tillfälle att kontrollera att medarbetaren verkligen har förstått vad du förväntar dig av honom eller henne. Har du varit tillräckligt tydlig?
Det kan kännas svårt att vara rak och ärlig, men det är alltid lättare att vara ärlig än att ljuga.

Räkna inte heller med att du ska kunna snacka dig ur den obehagliga situationen och få medarbetaren glad igen. Har du en missnöjd medarbetare framför dig så har du. Just nu kan du inte göra mycket åt det.

Och kom ihåg en sak – tröstande ord och inlindade budskap kan kännas kränkande. Tala hellre sansat om varför det inte blev mer. Och var noga med att berätta vad du förväntar dig av medarbetaren under det kommande året.

Liten övning i uppriktighet
– Ärlighet, likaväl som mod, är egenskaper som inte går att lära ut. Men övning ger färdighet och att vara ärlig är inte detsamma som att vara hänsynslös. En ärlig förklaring ger medarbetaren en chans att komma igen nästa år.
– Fråga om medarbetaren själv är nöjd med sina resultat.
– Försök tillsammans reda ut vad som ligger bakom en dålig arbetsprestation. Kanske behöver han eller hon utbildning eller annat stöd för att kunna prestera bättre. Var lyhörd.
– Avsluta samtalet med att be medarbetaren själv formulera vad han eller hon kan göra för att nå ett ännu bättre resultat nästa år.

Kapitel 12: Känslor
Dina medarbetare kan bli ledsna, arga eller besvikna när de får svart på vitt hur du bedömer deras prestationer. Någon börjar gråta, en annan kanske råskäller, en tredje blir tyst.

Som chef får du inte tappa kommandot över samtalet även om känslorna börjar svalla. Men du måste också kunna visa empati. Jag lyssnar gärna på hur du känner och tänker …, kan du säga och sedan förklara hur lönesättningen går till och hur bedömningen sker.

Börjar någon gråta gäller det att ha is i magen. Det är inte farligt när någon gråter, huvudsaken är att du bemöter vederbörande med respekt. Men kom också ihåg att du inte behöver ta på dig medarbetarnas alla problem.
Blev du så ledsen? säger du och hämtar ett glas vatten och några näsdukar.

Det bästa är att låta människor gråta ut. För det mesta handlar tårarna om ilska, inte sorg. Men om tårefloden blir långvarig, bör du lite försiktigt återuppta samtalet. Då brukar man samla sig, om inte annat så för att få rösten att bära igen.

De flesta chefer vet i förväg vilka som har nära till tårarna. Det får inte påverka dig när du ska sätta lön. Visst kan det vara frestande att höja lite extra för att slippa ett känsloutbrott, men varför ska medarbetare som behåller känslorna för sig själva få mindre?

Jag har knappt råd med hyran, är ett argument som kan dyka upp. Då måste du förklara att arbetsgivaren inte kan ta ansvar för med­arbetarens privatekonomi. Lönen är ersättning för hans eller hennes prestationer och inget annat.

Men var lyhörd – döljer sig här ett bakomliggande behov av att få hjälp att reda ut något?

Och kan det i sin tur ha påverkat medarbetarens prestationer?
Det finns en viktig sak många chefer glömmer när de gruvar sig inför sina lönesamtal: de allra flesta accepterar, även om de inte blir helt nöjda.

Kom ihåg!
– Det är inte ditt fel att en medarbetare inte har presterat tillräckligt bra.
– Ibland kan det vara bäst att avsluta mötet och fortsätta en annan dag när medarbetaren har lugnat ner sig.
– Var inte rädd för känslorna. I efterhand upplevs det ändå värst av den medarbetare som inte kunde behärska sig.

Kapitel 13: Fällor
Det finns gott om fallgropar i en löneprocess. Här är tre av de vanligaste – och hur du undviker dem.

1. Favoritfällan
Alla chefer har favoriter, det är bara att erkänna faktum. Men hur ska du undvika att gynna dem i lönesamtalen?
Ett sätt är att högt för dig själv berätta vad du känner inför var och en av dina medarbetare. Men skriv inte ned dina formuleringar på papper. Hur försiktig du än är, kommer det förr eller senare att hamna i orätta händer.
Du kan lättast undvika att bli beskylld för favorisering om det finns en löne­policy med väl avgränsade kriterier som är kända av alla – och att du verkligen följer den.
Var alltid beredd på avundsjuka och gå därför regelbundet igenom dina egna kriterier till varför vissa fick mer och andra mindre.

2. Fjäskfällan
I din egenskap av chef är du ett givet mål för manipulationer. Du har säkert redan träffat på dem – medarbetarna som skrattar högt och gärna åt dina dåliga skämt. Visst är det trevligt med folk som visar sin uppskattning, men var går gränsen för fjäsk och kryperi?
Först och främst måste du vara medveten om den här risken och förstå att din roll är grannlaga. Du ska dessutom veta att fjäsk inte är den enda strategin som anställda kan använda sig av för att manipulera dig. Någon kanske förhäver sig, en annan är bra på att spela martyr, medan en tredje ständigt berömmer alla dina initiativ och idéer.

3. Räddfällan
Kanske känner du – möjligen omedvetet – rädsla inför en medarbetare. Det kan vara någon som är gammal i gården, någon med högre utbildning än du själv eller helt enkelt bara någon du inte drar jämnt med.
I din strävan efter rättvisa kan detta fresta dig att – också omedvetet – vilja vara personen till lags. Ett slags omvänd kompensation. Också detta kan du göra synligare genom att högt formulera varför du känner på det ena eller andra sättet för olika medarbetare.

Kapitel 14: Uppföljning
Sikta framåt!

Puh! Så var det klart för i år, tänker du och lägger lönepapperen åt sidan. Inget kan vara mer fel. Det är egentligen nu det verkligen börjar.

Ett lönesamtal är ju summeringen av ett helt års dialog och utvecklande samtal med dina medarbetare. Grunden till ett lyckat lönesamtal nästa år lägger du därför redan nu.

Alla lönesamtal bör avslutas med att ni enas om en plan för framtiden. När du planerar lönesamtalen måste du alltså fundera igenom hur uppföljningen ser ut för var och en – framför allt för dem som inte har lyckats så bra.

Formulera en utvecklingsplan med de viktigaste framgångsfaktorerna definierade: Inom ett år ska du ha hunnit hit. Du ska leverera X. Vilket stöd behöver du för att uppnå det?

Har någon presterat dåligt är det extra viktigt att du kan lägga ett förslag till hur resultatet kan förbättras. Räkna inte med att få något tack. Men när det har gått några dagar brukar de flesta inse att de nu har chansen att lägga grunden för ett bättre löneresultat nästa år.

Efter en lång konjunkturnedgång eller kris i branschen kan det finnas ett uppdämt behov av löneförhöjningar. Var därför beredd på att lönesamtalen kan bli tuffare när det vänder.

Kommer du att behöva göra nyrekryteringar kan det betyda att det uppstår löneskillnader på arbetsplatsen. En skev lönebild är dina medarbetares bästa argument inför nästa löneomgång. Räkna i så fall med att du kan behöva vässa argumenten ytterligare.

Lova aldrig att någon ska få mer nästa år. Det kan hända mycket innan dess och varje löneprocess har sin tid. Alla löften ökar dessutom trycket på dig inför nästa års lönesamtal.

Alltså: håll löpande möten där du och medarbetarna stämmer av hur de lyckas och där du kan ge snabb återkoppling – både positiv och negativ. Men ta inte på dig någon ”daddaroll”. Glöm aldrig att ansvaret ligger på medarbetaren och inte på dig.

Så håller du ångan uppe
– Strukturera. Att genomföra regelbundna och strukturerade utvecklingssamtal är ditt bästa nyårslöfte till dig själv. (Chefens nyår börjar efter varje avslutad omgång lönesamtal.)
– Utvärdera. Gör en egen utvärdering av årets lönesamtal. Vad gick bäst, vad lyckades du sämre med?
– Justera. Tala om för ledningen och din chef vad du tycker måste förändras i verksamhetens löneprocess. Gör det nu – medan du har årets lönesamtal i färskt minne.

Lästips!
– Affärsstödjande lönebildning, Anders Palm, Ekerlids förlag.
– Lön och belöning, Hans Lindblom, Konsultförlaget.
– Lönesättning, Pål Carlsson. Lundén Information.
– Konsten att sätta lön ­ en fråga om förnuft och känslor, Arbetsgivarverket.
– Rätt lön på rätt sätt, Arbetslivsinstitutet.
– Lönesamtal – handbok för chefer om individuell lönesättning, Georg Frick, Konsultförlaget.
– Norstedts Chefspraktika, finns för stat, kommun och företag, Norstedts.

TEXT: Annika Rosell

Guiden är producerad av tidningen Chef och distribuerades som bilaga i nr 2 2004. Copyright: Chef.

Relaterade artiklar

asdasda
 

Chocksiffror: Sveriges chefer mår uselt – här är orsakerna

Sju av tio chefer mår så psykiskt dåligt att det går ut över deras jobb, enligt Chefs undersökning. Ohanterlig stress och sömnstörningar är de främsta orsakerna.
netlight_intro
Annonssamarbete Chef + Netlight

Sluta vara chef – bli en förebild istället

”Lär dig vara ledare och följare samtidigt”, uppmanar Netlights vd Erik Ringertz. I sin nya bok Harder Better Faster Stronger ger han idéer för framtidens ledarskap.

chef_team_tidskriftspriset2017-2-2
Jobba på Chef

Chef söker en säljare till vår contentstudio                        

Chefs innehållstudio har vuxit kraftigt det senaste året och nu vill vi ta nästa steg med en dedikerad säljare. Vi söker dig som är engagerad, kreativ och affärsorienterad.
contentartikel-2-chefboken
Chefboken

Måste-böckerna som ger chefen framtidskoll

Förstå vad som händer – före de flesta andra. Chefbokens redaktör Björn Hedensjö väljer ut böckerna som ger dig ett kunskapsmässigt försprång.
startsida1
 

Hylla en kvinnlig ledare som betytt mycket för dig

Tacka eller berätta om en kvinnlig chef, mentor eller kollega som har haft betydelse i din karriär: #honlyftemig
topp100-2018
 

Chef.se en av de bästa sajterna i Sverige – för femte året i rad

Chef.se hamnar återigen på listan över Sveriges fem bästa tidskriftssajter, när IDG presenterar prestigefyllda Topp 100-listan.
hands_experis
02:12 min
Annonssamarbete Chef + Experis

Eftersökta chefsegenskapen – syns inte på ditt cv

Video:

Arbetsgivares önskechef byggs om. En av de eftersökta ledaregenskaperna är ofta dold i ett cv.

psykopat
 

Vad gör man med en psykopat?

Bakom den sympatiska fasaden lurar en människa med psykopatisk personlighet.
nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden