Forskning: Här är chefens 4 sätt att tackla struliga medarbetare

Hur ska chefen hantera en bråkig medarbetare? När det kommer till personer som skriker åt kollegorna, vaknar på fel sida, får folk att tassa på tå och inte gör sitt jobb, finns det få strukturer eller processer att luta sig mot. Gäller det missbruk finns det tydliga riktlinjer men i övrigt står chefen sig slätt. Då tvingas cheferna att uppfinna hjulet gång på gång – och aldrig känner de sig så ensamma som då.

Nu har Kristina Sutter-Beime för första gången någonsin speglat chefens perspektiv när det kommer till anställda som har ett avvikande beteende. Hennes doktorsavhandling vid Handelshögskolan i Örebro har ringat in fyra kategorier av bråkiga medarbetare som alla kräver olika hantering.

”Jag avsåg att studera arbetsplatsmobbing men någonstans på vägen började jag ifrågasätta den bild som målades upp av chefen.”

Chefen blir ofta utpekad som dum och elak, och många tror att chefens agerande kommer sig av att hen personligen känner agg mot medarbetaren.

”Men om det var så att den utpekade medarbetaren fungerade i organisationen så skulle det vara ett väldigt irrationellt beteende från chefen. Det är ju fruktansvärt kostsamt att anställa och träna upp en ny person.”

Det visade sig att det fanns mycket forskning och litteratur kring arbetstagarens perspektiv medan man verkade ha ignorerat orsakerna till varför chefen agerade som hen gjorde.

”Då började jag intressera mig för den andra sidan, det måste finnas en logik, en orsak till chefens agerande.”

”Många chefer sliter sitt hår och tycker det är väldigt svårt att tvingas hantera en person som inte fungerar. De måste ju se till övriga anställda och hur företaget mår som helhet. De har ett väldigt tryck på sig att lösa situationen. Det blir väldigt snabbt chefen som är problematisk om de inte hanterar situationen tillräckligt snabbt.”

Kristina Sutter-Beime har intervjuat 50 chefer från olika branscher i så väl offentlig sektor som privata näringslivet. Hon har kartlagt vad cheferna anser vara problematiskt och hur de hanterar situationerna.

1) Rationell nyttologik

Den besvärliga medarbetaren: Fokus ligger på att prestationen är bristfällig. Medarbetare har inte tillräcklig kompetens för att sköta sitt arbete eller arbetar för långsamt. Hen kan sakna vilja och engagemang, smita undan arbetsuppgifter, bemöta allt negativt eller helt enkelt inte närvara och bidra.

Chefen: Hanterar situationen objektivt. Upprättar handlingsplaner, gör målbeskrivningar, ställer tydliga krav, är noggrann med att återkoppla och har många möten med medarbetaren.

2) Socialt kollegiala logik

Den besvärliga medarbetaren: Fokus ligger på beteenden som drabbar kollegorna i första hand. Medarbetaren kan vara otrevlig, skrika åt sina arbetskamrater, snäsa, ha taggarna utåt, inte kunna och/eller vilja samarbeta, tycka att hen är duktigare än andra och inte anpassa sig eller lyssna på andra.

Chefen: Försöker korrigera beteendet genom att få individen att reflektera över sitt eget jag. Kopplar ofta in experter, beteendevetare, psykologer eller företagshälsovård.

3) Byråkratisk logik

Den besvärliga medarbetaren: Bryter mot normerna på arbetsplatsen och är olämplig för sin yrkesroll. Hen går bakom ryggen, stjäl från organisationen eller är på annat sätt opålitlig.

Chefen: Är den som i huvudsak drabbas av problemet. Men här försöker chefen inte ens korrigera beteendet för förtroendet har helt gått förlorat. Medarbetaren utesluts direkt från organisationen, ibland under hot om polisanmälan. Kristina Sutter-Beime är förvånad över att så få väljer att polisanmäla.

”Även vid flagranta fall av stöld har man valt att inte polisanmäla, utan personen får säga upp sig själv, lämna arbetsplatsen men samtidigt har möjlighet att gå vidare till en ny anställning. Det är märkligt eftersom stöld är grund för uppsägning.”

4) Normativt kulturell logik

Den besvärliga medarbetaren: Både gruppen och chefen upplever problem men ingen kan sätta fingret på vad det handlar om. Det är mer än känsla av att något skaver och stör.

I intervjuerna sas bland annat ”man kände att det var något som inte stämde”, hen levde i sin egen bubbla”, ”hen var en konstnärssjäl som inte riktigt fungerade här”, ”det kändes hemskt obekvämt med personen”.

Chefen: För chefen är den här medarbetaren djupt problematisk. Hen skapar friktion och störningar i verksamheten. Det är inte nyckfullt, handlar inte om att cheferna inte ”tycker om” personen utan de upplever att medarbetaren är ett faktiskt problem. Chefen försöker inte korrigera beteendet eftersom man inte vet vad det är som skaver utan man fingerar oftast arbetsbrist, omplacerar eller försöker få till ett naturligt avslut.

”Det jag har visat är att trots att många känner sig ensamma hanterar de flesta chefer problemen på samma sätt, speciellt när det är prestationsbaserade och sociala svårigheter. Cheferna är generellt väldigt positiva till anställningsskyddet som arbetstagaren har, men när det kommer till de här problemen önskar de att de var undantagna lagskyddet. Det finns väldigt få fall där cheferna direkt brutit mot lagen om anställningsskydd men deras agerande ligger i gråzonen. Det finns extrema sätt att göra så att en person säger upp sig.”

Kristina Sutter-Beime skriver nu på en forskningsartikel utifrån sin avhandling samtidigt som hon fått ytterligare anslag för att fortsätta forskningen. Hon vill inte ge några råd kring hur man kan lyfta och stötta chefen i dessa situationer men vill väcka en diskussion om hur man tar hennes forskning vidare i praktiken. En värderingsdiskussion som bör föras kring lagen om anställningsskydd, och med både arbetsgivare och facket.

”Jag har visat upp ett perspektiv som är väldigt viktigt. Jag upplever dessutom att det finns en obalans i maktpositionerna. Den anställde kan alltid prata om sitt perspektiv, uttrycka hur elak hens chef är. Ibland står det till och med på löpsedlarna. Medan chefen nästan aldrig kan säga något, eftersom hen inte kan kommentera ett personalärende.”