Hon menar att det är så människans psyke fungerar. Om arbetssituationen för chefen redan är ansträngd är det jobbigt att sätta risken för kris och elände högt upp på agendan.
”Det är negativt laddade ämnen och i en organisation vill man snarare föra fram det som är positivt. Men alla skulle vinna om det fanns ett bredare beredskapstänkande på svenska arbetsplatser”.
Även kraven på cheferna att hantera kriser har ökat, visar avhandlingen. I dag kan dessa kraven komma från politiker, media, myndigheter och allmänheten. Detta samtidigt som många chefer i avhandlingen vittnar om möjlighet till avlastning när krisen väl pågår är dålig.
Vanligaste misstagen före, under och efter krisen:
1) Det saknas tid till förberedelse
För att kunna tackla krisen krävs det en bra beredskap. Men enligt avhandlingen saknas det tid, energi och ekonomi inom många svenska kommuner för att göra det.
2) Avlastning saknas
Många chefer vittnar om att pressen är hög när väl krisen inträffar. Det kombinerat med att avlastning ofta saknas gör att beslutsfattandet kan bli lidande. Chefen ges helt enkelt inte rätt förutsättningar.
3) Ett obekvämt ämne
Även om krisberedskap är ett viktigt ämne diskuteras det sällan på vardaglig basis. Detta kan bero på att ämnet är negativt laddat och att man, helt i linje med människans psyke, väljer att fokusera på det som är positivt.
4) Utvärderingen brister
Mycket av utvärderingen efter krisen sker i mindre grupper. När det vanliga arbetet som blivit liggande under krisen måste jobbas ikapp slarvas det med vilka lärdomar man kan dra för att vara bättre förberedd nästa gång krisen kommer.
Källa: Susanne Hede, doktor i psykologi, Försvarshögskolan/Karlstad Universitet
Läs också: Krisexperten: Här är chefens vanligaste misstag
Cheferna blir helt enkelt snabbt trötta och slitna.
”Vi tolererar inte att det blir tokigt. Och är man då trött som ledare under en kris är det lättare att man frångår sina vanliga principer och börjar ta beslut utifrån vad de som trycker på mest vill ha. Det är en farlig väg att gå i sitt beslutsfattande”, säger Susanne Hede och fortsätter:
”Sedan kan en kommunal chef slitas mellan sin yrkesroll och sitt privatliv. Vid en kris som drabbar hela samhället kan dessa roller vara svåra att separera och man kan bli dubbelt drabbad, vilket många chefer jag pratat med reflekterat över”.
En viktig del i hennes forskning är att se hur cheferna agerar efter en kris. På många arbetsplatser sker reflektionen på en individnivå eller i mindre grupper. Hon menar att man skulle tjäna på att involvera fler i analysen om vad som fungerade och vad som inte fungerade. Dessutom bör man ta in en neutral person som leder det arbetet.
”Att få in någon med nya ögon minskar risken för konflikter där man börjar skylla på varandra. Även en bredare reflektion, där du inkluderar flera olika avdelningar, kan ge fler perspektiv och öka medvetenheten inför kommande kriser”, säger Susanne Hede, forskare och doktor i psykologi.
Läs också: 8 steg: Så ger chefen stöd – till medarbetaren i kris
